张怡嘉 李文卿
摘要：企业薪酬制度的设计会影响到员工行为，进而影响到企业整体业绩。因此，选择合适的薪酬制度对现代企业管理尤为重要。本文从薪酬制度定义入手，分析薪酬制度设计的影响因素，为企业管理者提供参考。
关键词 ：薪酬设计；员工行为；企业管理
企业管理可以划分为三个过程：制定战略、评估业绩和控制流程。在制定战略时，企业需要将目标细化到基层员工；在评估业绩时，企业会评估员工的个人业绩。可见，员工对于企业管理来说，尤为重要。通常，企业会选择通过薪酬制度来激励员工为企业创造价值。但是，由于薪酬制度的本质是分析人的行为，因此薪酬制度的设计十分复杂。本文分析薪酬制度设计的影响因素。
一、薪酬制度定义
英国学者约翰·布里顿曾对薪酬制度做了定义：“薪酬制度是企业为获得员工的劳动，其支付形式有货币形式、非货币形式和满意程度。”一般来说，薪酬制度分为两类：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指货币形式的薪酬和员工工作环境；内在薪酬是指员工对工作的满意度，比如员工是否从工作中获得个人成就感。外在薪酬和内在薪酬的关系是互补的，当员工的内在薪酬高时，可以抵消其对于外在薪酬低的失落感。从薪酬制度的划分中，我们发现在现代企业管理中，一个优秀的薪酬制度已不仅仅用高工资来吸引员工，薪酬制度变得日益复杂。基于此，我们从企业战略角度、员工角度、风险偏好角度和宏观因素角度来分析影响薪酬制度设计的六个因素。
二、影响薪酬设计的因素
美国著名的心理行为学家Heneman曾主张把薪酬分解为薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式和薪酬体系。这样的分类仅关注了企业内部，忽略了企业所处的宏观环境、行业环境和企业作为主体的风险偏好。企业管理者必须意识到企业受到外部环境和内部能力的影响，薪酬制度作为企业战略中不可或缺的部分也受到多种因素的影响，以下我们将分析六种因素对薪酬设计的影响。
1.企业战略因素
从企业战略角度，薪酬制度必须与企业的战略一致，并支持企业战略。如果企业选择了差异化战略，就应更关注那些高技术员工，企业应给予高技术员工优厚的工资，并将他们的业绩指标与创新技术挂钩。如果企业选择了成本领先战略，管理者为控制企业成本，会雇佣一些低成本的员工。同时，企业不需要这些员工有特殊技能，因为要新培养一个员工也是非常简单的，只需要进行几天的培训即可上岗。例如，美国的大型超市沃尔玛就以低成本为竞争优势，它通过雇佣廉价劳动力、不鼓励员工加班等方式，尽可能节约劳动成本。
2.员工能力因素
一个企业中员工的素质不同，好的薪酬制度设计可以激励素质高的员工，淘汰工作表现差的员工。因此，在薪酬设计过程中，需考虑员工能力的因素。如果企业开具的薪酬不具有诱惑力，它可能难以雇佣有能力的员工，因为这些素质高的员工会选择薪酬更具诱惑力的企业。如果企业中的现存员工不满意当前的薪酬制度，他们可能会离开企业，去竞争对手的企业。
高员工流转率会导致更高的雇佣成本和新员工的培训成本。一些现有员工的离开也意味着企业积累下来的经验也永久离开了。对于很多重视创新和发展的企业，人力资本或许是他们最值钱的资产。例如微软这样的高科技企业，他们往往会开出高薪来留住员工。
3.员工需求因素
企业希望能用薪酬方式来激励员工更努力工作，激励有多种途径，企业需要找到最能满足员工当前需求的方法。因此，在制定薪酬制度时，企业要对员工的需求进行分析。最被熟知的激励理论是马斯洛需求层次理论，美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。如果员工达到了第一级层次，那他们把目光放在第二层次上。在使用马斯洛分层理论时，我们发现，对于基层员工，他们的工资较少，他们最关注生理需求，最易被货币形式的薪酬吸引。当他们的工资渐渐升高，他们就会寻求其他层次的满足，比如，工作安全性和自我满足感。
但是，赫茨伯格对这项理论并不赞同，他认为增加薪酬只是暂时地激励了员工，一旦员工不再被薪酬的增加所激励，企业就需要通过别的方式来为员工“充电”。他提出激励员工的更有效的方法是“在每个员工的心中装入发电机”，使员工能自我充电，也就是说，企业需要找到真正激励员工的因素。基于此，他提出了双因素激励理论，他发现，员工满意度通常来自于工作本身或工作内容，包括工作中获得的认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情。使员工感到不满的，基本来自于工作环境或工作关系方面。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
从上述两种理论，我们发现，虽然货币形式的薪酬能够激励员工，但企业也需要通过其他方式激励员工，例如在企业会议上表扬员工，给员工升职，以及让员工更多地参与决策。
4.企业风险偏好因素
作为企业的代理人，企业管理者可以代替企业做决策。因此，企业管理者的风险偏好需和企业的利益相关者一致，在薪酬制度设计时，需要考虑企业管理者的风险偏好。2008年的金融危机就是很好的反例，其中有很大一部分责任在于投资银行的员工和银行的风险偏好不同。银行员工通过给顾客销售抵押贷款收取高昂的佣金，在合同签订时银行员工就能获取大笔佣金提成，如果未来借款人违约，银行员工也无需对此负责，这使得银行员工向信用度低的借款人发放贷款，给银行带来了巨大的损失。针对这个问题，已有许多国家出台了新的政策。例如英国，金融管理部门建议对员工的奖励应在数年间递延，并采取奖金追回制度，如果员工负责的贷款出现问题，员工应偿还奖金。
5.国家政策因素
薪酬制度设计应遵守法律规定，通常情况下，就业法包括诸如最低工资等；对相同职位的员工，企业给的薪酬应相等；不存在性别歧视，相同职位的男女员工薪酬不应违反政策规定。
6.可控因素
近几十年来，有些学者认为员工个人的薪酬应基于其自身表现和企业整体业绩。但是，有些学者持有不同观点，他们认为这样的薪酬制度是不公平的。首先，这容易将企业风险转嫁到员工身上；其次，这样的薪酬制度会减少工会的力量，导致员工作为一个集体具有较少的谈判权。
三、设计合理的薪酬制度方法
前已述及，薪酬制度的设计需要考虑以上六个因素，在诸多企业管理模型中，Fitzgerald 和Moon提出的部门开发模块模型囊括了这六个因素。部门开发模块模型将企业业绩评估分为三部分：维度、目标和薪酬。其中，目标又被细分为公允、可达成的和参与度这三项指标。公允是指目标必须是公正的，当企业给不同的经理设立目标时，这些目标都必须是相同难度；参与度指的是企业设立的目标必须与经理达成共识，是被经理所接受的；可达成的是指目标必须是可达成的，否则会降低员工的积极性。另外，此模型将薪酬也细分为三部分：清晰、激励和可控。第一，薪酬必须设定得清晰，使员工清楚地知道薪酬制度是怎样运行的。如果你的老板仅仅告诉你“如果今年你能完成好工作，就有奖金”，这不是一个好的薪酬目标，因为老板并没有将“完成好工作”具体化、清晰化。第二，好的薪酬必须是可以激励员工的。最后，薪酬的评判标准必须是在员工的可控范围内的。这也是为什么对于基层员工，以企业利润为基础的薪酬制度并不合理的原因。
企业在设计薪酬时应考虑上述六个因素，将薪酬制度与企业战略紧密结合，并考虑到基层员工的诉求和宏观环境影响，选择一个适当的薪酬制定方法。只有这样，才能更好地激励员工，带动整个企业的业绩发展。
参考文献
[1]潘纶，张赟，刘艳立.企业员工满意度影响因素分析[J].改革与开放，2009（10）：64.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[3]周欢，林凤.知识型员工敬业度评价指标体系构建[J].技术与创新管理，2014（9）.
（作者单位：上海理工大学管理学院）
摘要：企业薪酬制度的设计会影响到员工行为，进而影响到企业整体业绩。因此，选择合适的薪酬制度对现代企业管理尤为重要。本文从薪酬制度定义入手，分析薪酬制度设计的影响因素，为企业管理者提供参考。
关键词 ：薪酬设计；员工行为；企业管理
企业管理可以划分为三个过程：制定战略、评估业绩和控制流程。在制定战略时，企业需要将目标细化到基层员工；在评估业绩时，企业会评估员工的个人业绩。可见，员工对于企业管理来说，尤为重要。通常，企业会选择通过薪酬制度来激励员工为企业创造价值。但是，由于薪酬制度的本质是分析人的行为，因此薪酬制度的设计十分复杂。本文分析薪酬制度设计的影响因素。
一、薪酬制度定义
英国学者约翰·布里顿曾对薪酬制度做了定义：“薪酬制度是企业为获得员工的劳动，其支付形式有货币形式、非货币形式和满意程度。”一般来说，薪酬制度分为两类：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指货币形式的薪酬和员工工作环境；内在薪酬是指员工对工作的满意度，比如员工是否从工作中获得个人成就感。外在薪酬和内在薪酬的关系是互补的，当员工的内在薪酬高时，可以抵消其对于外在薪酬低的失落感。从薪酬制度的划分中，我们发现在现代企业管理中，一个优秀的薪酬制度已不仅仅用高工资来吸引员工，薪酬制度变得日益复杂。基于此，我们从企业战略角度、员工角度、风险偏好角度和宏观因素角度来分析影响薪酬制度设计的六个因素。
二、影响薪酬设计的因素
美国著名的心理行为学家Heneman曾主张把薪酬分解为薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式和薪酬体系。这样的分类仅关注了企业内部，忽略了企业所处的宏观环境、行业环境和企业作为主体的风险偏好。企业管理者必须意识到企业受到外部环境和内部能力的影响，薪酬制度作为企业战略中不可或缺的部分也受到多种因素的影响，以下我们将分析六种因素对薪酬设计的影响。
1.企业战略因素
从企业战略角度，薪酬制度必须与企业的战略一致，并支持企业战略。如果企业选择了差异化战略，就应更关注那些高技术员工，企业应给予高技术员工优厚的工资，并将他们的业绩指标与创新技术挂钩。如果企业选择了成本领先战略，管理者为控制企业成本，会雇佣一些低成本的员工。同时，企业不需要这些员工有特殊技能，因为要新培养一个员工也是非常简单的，只需要进行几天的培训即可上岗。例如，美国的大型超市沃尔玛就以低成本为竞争优势，它通过雇佣廉价劳动力、不鼓励员工加班等方式，尽可能节约劳动成本。
2.员工能力因素
一个企业中员工的素质不同，好的薪酬制度设计可以激励素质高的员工，淘汰工作表现差的员工。因此，在薪酬设计过程中，需考虑员工能力的因素。如果企业开具的薪酬不具有诱惑力，它可能难以雇佣有能力的员工，因为这些素质高的员工会选择薪酬更具诱惑力的企业。如果企业中的现存员工不满意当前的薪酬制度，他们可能会离开企业，去竞争对手的企业。
高员工流转率会导致更高的雇佣成本和新员工的培训成本。一些现有员工的离开也意味着企业积累下来的经验也永久离开了。对于很多重视创新和发展的企业，人力资本或许是他们最值钱的资产。例如微软这样的高科技企业，他们往往会开出高薪来留住员工。
3.员工需求因素
企业希望能用薪酬方式来激励员工更努力工作，激励有多种途径，企业需要找到最能满足员工当前需求的方法。因此，在制定薪酬制度时，企业要对员工的需求进行分析。最被熟知的激励理论是马斯洛需求层次理论，美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。如果员工达到了第一级层次，那他们把目光放在第二层次上。在使用马斯洛分层理论时，我们发现，对于基层员工，他们的工资较少，他们最关注生理需求，最易被货币形式的薪酬吸引。当他们的工资渐渐升高，他们就会寻求其他层次的满足，比如，工作安全性和自我满足感。
但是，赫茨伯格对这项理论并不赞同，他认为增加薪酬只是暂时地激励了员工，一旦员工不再被薪酬的增加所激励，企业就需要通过别的方式来为员工“充电”。他提出激励员工的更有效的方法是“在每个员工的心中装入发电机”，使员工能自我充电，也就是说，企业需要找到真正激励员工的因素。基于此，他提出了双因素激励理论，他发现，员工满意度通常来自于工作本身或工作内容，包括工作中获得的认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情。使员工感到不满的，基本来自于工作环境或工作关系方面。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
从上述两种理论，我们发现，虽然货币形式的薪酬能够激励员工，但企业也需要通过其他方式激励员工，例如在企业会议上表扬员工，给员工升职，以及让员工更多地参与决策。
4.企业风险偏好因素
作为企业的代理人，企业管理者可以代替企业做决策。因此，企业管理者的风险偏好需和企业的利益相关者一致，在薪酬制度设计时，需要考虑企业管理者的风险偏好。2008年的金融危机就是很好的反例，其中有很大一部分责任在于投资银行的员工和银行的风险偏好不同。银行员工通过给顾客销售抵押贷款收取高昂的佣金，在合同签订时银行员工就能获取大笔佣金提成，如果未来借款人违约，银行员工也无需对此负责，这使得银行员工向信用度低的借款人发放贷款，给银行带来了巨大的损失。针对这个问题，已有许多国家出台了新的政策。例如英国，金融管理部门建议对员工的奖励应在数年间递延，并采取奖金追回制度，如果员工负责的贷款出现问题，员工应偿还奖金。
5.国家政策因素
薪酬制度设计应遵守法律规定，通常情况下，就业法包括诸如最低工资等；对相同职位的员工，企业给的薪酬应相等；不存在性别歧视，相同职位的男女员工薪酬不应违反政策规定。
6.可控因素
近几十年来，有些学者认为员工个人的薪酬应基于其自身表现和企业整体业绩。但是，有些学者持有不同观点，他们认为这样的薪酬制度是不公平的。首先，这容易将企业风险转嫁到员工身上；其次，这样的薪酬制度会减少工会的力量，导致员工作为一个集体具有较少的谈判权。
三、设计合理的薪酬制度方法
前已述及，薪酬制度的设计需要考虑以上六个因素，在诸多企业管理模型中，Fitzgerald 和Moon提出的部门开发模块模型囊括了这六个因素。部门开发模块模型将企业业绩评估分为三部分：维度、目标和薪酬。其中，目标又被细分为公允、可达成的和参与度这三项指标。公允是指目标必须是公正的，当企业给不同的经理设立目标时，这些目标都必须是相同难度；参与度指的是企业设立的目标必须与经理达成共识，是被经理所接受的；可达成的是指目标必须是可达成的，否则会降低员工的积极性。另外，此模型将薪酬也细分为三部分：清晰、激励和可控。第一，薪酬必须设定得清晰，使员工清楚地知道薪酬制度是怎样运行的。如果你的老板仅仅告诉你“如果今年你能完成好工作，就有奖金”，这不是一个好的薪酬目标，因为老板并没有将“完成好工作”具体化、清晰化。第二，好的薪酬必须是可以激励员工的。最后，薪酬的评判标准必须是在员工的可控范围内的。这也是为什么对于基层员工，以企业利润为基础的薪酬制度并不合理的原因。
企业在设计薪酬时应考虑上述六个因素，将薪酬制度与企业战略紧密结合，并考虑到基层员工的诉求和宏观环境影响，选择一个适当的薪酬制定方法。只有这样，才能更好地激励员工，带动整个企业的业绩发展。
参考文献
[1]潘纶，张赟，刘艳立.企业员工满意度影响因素分析[J].改革与开放，2009（10）：64.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[3]周欢，林凤.知识型员工敬业度评价指标体系构建[J].技术与创新管理，2014（9）.
（作者单位：上海理工大学管理学院）
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