摘 要：企业实施全面预算管理，有助于实现对资金等要 素资源的控制，节约成本、提高效率和效益，提高企业的 综合竞争力。本文从全面预算管理角度出发，阐述了企业 实施全面预算管理的意义，分析了全面预算管理的常见问 题，并针对这些问题提出了相应的对策，以期为企业及相 关人员提供参考。
一、企业实施全面预算管理的意义
(一)有利于实现资源优化配置
企业实行全面预算能够将资源进行整合和有效配 置，同时将全面预算贯穿于生产、销售、管理、建 设、运输等各个环节，对资源进行优化，促进各部门 协同合作，减少成本浪费，节约资源。并且，通过预 算管理的分析与预测，可以预测企业的发展经营情 况，将全体员工纳入企业实际的业务链中，实现各部 门之间的资源共享，为企业的经营和发展提供财务支 持，帮助企业实现持续发展[1]。
(二)有利于企业降本增效
全面预算管理将企业的成本管理与激励机制、管 理机制结合起来，有效提高员工的收入，降低企业开 支，促进企业实现低成本、高回报。通过对行业变化 做出分析、预测，建立合适的预算报告，保证成本规 划和收益增长规划的可行性和可操作性，增加企业的 经济效益。
二、企业全面预算管理常见问题分析
(一)对全面预算管理重视不足，缺乏健全的管 理组织保障
追求经济效益最大化是企业经营的主要目的，在 此过程中，实施全面预算管理可以发挥重要作用。然 而，部分施工企业的管理者并没有充分认识到全面预 算管理的价值，也没有充分地分析公司的发展特征和 经营状况，不了解全面预算管理的含义和重要意义， 也不能将其融入企业的经营管理中。部分企业领导层 过分追求经济利益，忽略了全面预算的有效性，在经 营过程中，资金流动、成本、业绩评价、预算控制、 预算执行等问题都事关企业的经营，大多数企业实行的全面预算都是通过往年的数据中找出一个合理的预 算方案，采用每年的加成或者总额的方式来进行新的 预算计划。
预算编制需要全体员工参与，但现在许多施工企 业只有财务人员参与，其他部门参与程度较低，数据 和信息不能及时沟通，从而影响预算的科学性。这主 要在于企业缺乏一个健全的预算管理组织保障机制， 对预算的编制、执行、下达都缺乏专人的管理，造成 最终预算效果不理想。
(二)预算战略管理意识不足，预算编制方法不 科学
在全面预算管理中，一般都是将企业的战略标准 作为核心，通过对企业内外环境的考察，构建一个规 范的公司治理系统。综合运用企业战略与整体预算管 理，建立具有动态、科学性的管理系统，从而提高企 业在各种情况下的应变能力。目前，尽管我国大部分 企业虽然已经实施预算管理，但在经营层面上缺乏 战略特征，未能与战略目标有效结合，导致企业内部 “一盘散沙”。企业管理者对全面预算管理和策略管 理的认识还不够清晰，缺乏战略管理意识[2]。
首先，预算所需的数据很多，需要各个部门的数 据(例如材料清单、工程进度、变化索赔、项目结构 等)，而且大部分公司都是在年底前进行预算管理， 在这么短的时间内，所有的数据都要经过一系列的计 算，给财务人员增加了工作量。其次，多数企业财务 部门与其他部门沟通不够顺畅，在进行预算编制时， 往往会依据上一年度的财政预算目标，使预算与企业 的实际发展出现偏差，财务数据与其他业务部门的数 据不能良好的衔接，在预算编制、控制以及获取实际 数据时出现困难。最后，财政预算编制通常是交给财 务部门，而由于财务部门与其他部门沟通不够紧密， 使财务部门获得的数据资料较为单一，造成预算计 划与各部门实际情况不一致，使各部门无法按计划实 施，从而对建设工程公司的长远发展产生不利影响。
(三)缺少有效的控制与监督，预算执行不到位
首先，我国部分建设工程企业建设项目是独立 的，而企业无法将全面预算管理纳入各个业务与各个环节，导致企业未能做到事前预测、事中管控，只能 做到事后被动接收预算执行结果。其次，由于预算管 理受到诸多因素的影响，导致最终预算执行效果与预 测的偏差较大，阻碍了全面预算的实施。最后，由于 一些企业在财务预算中缺乏全方位成本分析，以及成 本之间对比分析表格，无法及时发现问题，成本费用 控制工作存在一定的片面性。例如，仅将降低成本作 为工作重点，而忽略了管理的作用，使成本费用支出 更加严重，损害了施工企业的利益[3]。
(四)全面预算考核机制不健全
实施预算考核机制对企业而言是十分必要的，它 既可以反映预算管理工作的最终实施效果，又可以在 一定程度上激励员工。然而，部分企业目前还没有建 立一套完整的绩效考核制度，在绩效评价中存在指标 不明确、考核方法不正确等问题。例如，在绩效指标 设置上，大部分指标都与绩效挂钩，如财务指标主要 考虑公司的利润;指标太过单一，很难对其进行综合 评估。在评价方法上，部分企业仍采用传统的评估方 法，即用绝对价值、调节价值等方法来评判企业的经 营情况，例如打分制，公司也没有明确的规定，评估 规则、评估标准也不统一，容易受人为因素所干扰， 从而影响评估的客观性、精确度，难以对员工进行有 激励作用，这种方法虽能取得一定成效，但结果却很 难达到客观、精确。
三、企业加强全面预算管理工作的有效措施
(一)提升全员预算管理意识，优化企业预算管 理组织结构
首先，企业需要加强对于全面预算管理重视程 度，打造一个和谐的企业经营环境，为推进全面预算 管理打好基础。尤其是企业的领导层和管理层需要加 强宣贯，使企业内部人员意识到预算管理的重要性， 改变传统的以财务人员为主导的预算管理，定期在企 业内部进行宣传和培训，聘请专业人士来企业进行培 训、演讲，增强全体员工对于全面预算管理的重视， 培养良好的工作氛围，使员工自觉、主动地参与到预 算管理的工作中。其次，财务人员还需要不断地提升 自身的专业性，持续学习，紧随时代的步伐，分析市 场经济的形势和环境，及时对企业的预算管理进行优 化改进。
要想为全面预算管理的实施创造一个良好的环 境，就必须建立一个专业化的全面预算管理组织，以 解决预算执行中的一些问题，例如制定预算标准、监督执行等。其中包括预算管理委员会、预算监督部 门、预算执行部门。建立预算管理委员会作为企业的 预算决策机构，具有重要作用。预算监督部门负责监 督预算工作的执行。预算执行部门则由各个部门负责 人组成，负责本部门预算管理工作。建立一个专业化 的预算管理组织，既能有效地预防预算管理的混乱， 又能起到中介作用，把相关的指示、信息传递到上级 部门，避免“两头难”，把不对称的信息扼杀在萌芽 状态，从而为企业的决策提供保障。
(二)以企业战略目标为导向，增强预算编制的 科学性
对企业而言，战略目标是企业努力的方向，对企 业的发展与经营具有引导作用。因此，企业在制定预 算编制时，必须充分、全面地将企业的预算编制与企 业的战略目标相结合，从而促进企业的整体发展。企 业要根据战略目标和实际情况，制定长期发展规划， 分析市场趋势和行业走向，用发展的眼光看问题，规 划设计企业发展计划，将全面预算工作与企业战略目 标有机结合，落实各项管理工作，并将其细化到各个 环节，确保企业总体战略目标的实现。
一方面，将企业的战略目标按照相应的标准进行 详细分解，再将这些目标分解到各个部门和岗位上， 确保每个岗位都有自己的目标，从而达到细化目标的 效果。首先，明确细化目标层级。一般可划分为公司 层级、责任层、员工层级，这样的层次结构可以覆盖 全公司的各个层次、各个岗位，将战略目标细化到 各个岗位，保证分工明确，为后续工作奠定基础。其 次，分解后将目标进行量化[4] 。可以根据企业的具体特 点，构建完整的定量模型。
另一方面，科学地制定预算编制。第一，前期制 定。在制定预算的时候，公司需要对各个方面数据进 行详细计算分析，进行初步预算。通过对数据的分 析，使企业的经营状况和经营发展状况得到精确的判 断与评价，并且加强各部门间的沟通与沟通，提升数 据的应用效率。第二，规范程序。首先，公司预算编 制的制定可以以财务部门作为主导，在财务部门设置 了一个专门的职位。在企业预算编制制定的过程中， 财务部门负责汇总和完善财务报表。在管理者发布相 关企业计划后，各部门主管根据各自需要对预算预测 分析，制定出一份详细的部门预算。其次，将计划上 报到管理层办公室，由财务人员汇总，形成公司的总 体计划，再将计划一层一层地提交上去，最后经过商议和审查。在审核过程中，财务部门在接到各部门的 报告后，进行初步的总结和初步的审核，并根据公司 的发展和实际情况，提出综合的建议。最后，财务部 门将整个预算结果交给公司管理者，经过最后的批 准，交由下级执行。第三，在全面预算编制中，企业 目前普遍采用的是滚动预算法，这是一种适用于现代 企业、具有较强的针对性和有效性的预算管理方法。 企业在进行预算编制时，遵循“远近结合”的原则。 一般来说，以一个财政年为基准。财务部门根据历年 的实际状况，综合评估各个方面的开支，再结合之后 的发展编制预算。每个季度都会有一个总结和预测， 然后制定一个季度的预算计划，计划的细节越多，实 施也更加有效率。通过滚动的方式来确定预算，确保 预算的目的与现实相符[5]。
(三)加强预算执行控制与监督，提高预算执行 效率
企业应设立专业的监督部门，专门负责把控预算 管理工作的实行，保证预算管理执行工作的顺利开 展，并同时强化监管部门的权威性和独立性，杜绝相 互推诿、权力越位等现象，避免全面预算的工作受到 其他各种因素的影响。具体而言，企业应建立健全的 预算监督机制，要从长远的眼光出发，制定与企业实 际情况、发展战略目标、发展阶段以及其他内部管理 制度相匹配的监督制度，将监督机制贯穿到企业业务 的事前、事中、事后的环节中，充分发挥内部审计的 作用。
此外，应建立一个全方位、多层次的监督体系， 例如，建立一个专门的邮箱，接受下级工作人员对预 算执行与管理提出的建议，以改进预算过程中的问 题，提升企业的预算监管效力。对预算管理人员加强 约束能力，实现“责任、权力、利益”的协调，并在 下达预算指标时尽量确定“可控”的范围和“不可 控”的因素。通过建立和利用与财务系统相连接的信 息监控体系，实现实时监测，将原始的预算目标输入 系统中，在经过分析之后，能够及时地找到差异的根 源，从而达到监督的目的。
(四)健全预算绩效考核机制，注重激励因素
企业应建立健全预算绩效考核机制制度，使预算 工作的激励效果得到最大限度的发挥。因此，可以通过 设计出一套平衡的计分卡绩效考核指标，在制订相关的 考核标准时，严格按照既定的目标以及公平、公正的原则，保证各项指标的实际操作性。在设计指标过程中， 应充分考虑到公司在不同的发展阶段、不同阶段的工作 目标，通过对月、季、年预算的执行来决定考核的内 容，对公司目前的发展状况做出准确的评估[6]。
首先，要从企业的多个层面、多个维度去开展， 应将企业的每一个预算的过程都落实到位。根据员工 在预算工作中的综合能力、业绩表现来确定对员工的 激励程度，包括晋升管理级别、奖金等实际手段。对 玩忽职守的员工，要进行严厉的惩罚，使全体员工都 具有危机意识。
其次，要针对不同人群的特点去开展激励工作， 针对不同层次的群体采取相应的激励措施。对基层管 理者而言，其激励手段多为中短期的、以物质奖励或 者开通晋升渠道等方式;而对中层管理者而言，激励手 段大多是从中长期进行的，如实行事业合伙人制度、股 权激励等方式，从长远角度思考企业发展;对于普通员 工，可以通过物质上的奖励来使员工获得更多的锻炼， 给予其更大的发展空间，提高自身职业素养。
四、结语
综上所述，全面预算管理作为一种现代管理工 具，可以帮助企业有效地提升管理能力，增加企业的 经济收益。因此，企业要充分认识到全面预算管理的 重要性，根据企业的发展目标和自身的实际状况，制 定科学、合理的预算编制计划和方案，加强企业发展 战略与全面预算管理工作的匹配性，强化监督机制， 切实落实全面预算管理工作。同时，要加强预算绩效 考核机制，重视激励因素，充分调动员工的工作积极 性，增强预算管理的执行力度。
参考文献
[1] 黄关平.基于全面预算管理 做好建筑企业财务管理工作[J].今日财富(中国知识产权)，2021(12)：119-121.
[2] 杨青峰.如何做好企业全面预算管理工作的探讨[J].财经界，2020(23)：23-24.
[3] 李滨.如何做好企业全面预算管理工作[J].时代金融，2017(35)：150.153.
[4] 吴雪珍.新时期集团型企业如何做好全面预算管理工作初探[J].商，2016(32)：32.
[5] 蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作[J].现代商业，2010(11)：108.109.
[6] 葛群干.油田企业如何做好全面预算管理工作[J]. 中国西部科技，2005(10)：65-66.
一、企业实施全面预算管理的意义
(一)有利于实现资源优化配置
企业实行全面预算能够将资源进行整合和有效配 置，同时将全面预算贯穿于生产、销售、管理、建 设、运输等各个环节，对资源进行优化，促进各部门 协同合作，减少成本浪费，节约资源。并且，通过预 算管理的分析与预测，可以预测企业的发展经营情 况，将全体员工纳入企业实际的业务链中，实现各部 门之间的资源共享，为企业的经营和发展提供财务支 持，帮助企业实现持续发展[1]。
(二)有利于企业降本增效
全面预算管理将企业的成本管理与激励机制、管 理机制结合起来，有效提高员工的收入，降低企业开 支，促进企业实现低成本、高回报。通过对行业变化 做出分析、预测，建立合适的预算报告，保证成本规 划和收益增长规划的可行性和可操作性，增加企业的 经济效益。
二、企业全面预算管理常见问题分析
(一)对全面预算管理重视不足，缺乏健全的管 理组织保障
追求经济效益最大化是企业经营的主要目的，在 此过程中，实施全面预算管理可以发挥重要作用。然 而，部分施工企业的管理者并没有充分认识到全面预 算管理的价值，也没有充分地分析公司的发展特征和 经营状况，不了解全面预算管理的含义和重要意义， 也不能将其融入企业的经营管理中。部分企业领导层 过分追求经济利益，忽略了全面预算的有效性，在经 营过程中，资金流动、成本、业绩评价、预算控制、 预算执行等问题都事关企业的经营，大多数企业实行的全面预算都是通过往年的数据中找出一个合理的预 算方案，采用每年的加成或者总额的方式来进行新的 预算计划。
预算编制需要全体员工参与，但现在许多施工企 业只有财务人员参与，其他部门参与程度较低，数据 和信息不能及时沟通，从而影响预算的科学性。这主 要在于企业缺乏一个健全的预算管理组织保障机制， 对预算的编制、执行、下达都缺乏专人的管理，造成 最终预算效果不理想。
(二)预算战略管理意识不足，预算编制方法不 科学
在全面预算管理中，一般都是将企业的战略标准 作为核心，通过对企业内外环境的考察，构建一个规 范的公司治理系统。综合运用企业战略与整体预算管 理，建立具有动态、科学性的管理系统，从而提高企 业在各种情况下的应变能力。目前，尽管我国大部分 企业虽然已经实施预算管理，但在经营层面上缺乏 战略特征，未能与战略目标有效结合，导致企业内部 “一盘散沙”。企业管理者对全面预算管理和策略管 理的认识还不够清晰，缺乏战略管理意识[2]。
首先，预算所需的数据很多，需要各个部门的数 据(例如材料清单、工程进度、变化索赔、项目结构 等)，而且大部分公司都是在年底前进行预算管理， 在这么短的时间内，所有的数据都要经过一系列的计 算，给财务人员增加了工作量。其次，多数企业财务 部门与其他部门沟通不够顺畅，在进行预算编制时， 往往会依据上一年度的财政预算目标，使预算与企业 的实际发展出现偏差，财务数据与其他业务部门的数 据不能良好的衔接，在预算编制、控制以及获取实际 数据时出现困难。最后，财政预算编制通常是交给财 务部门，而由于财务部门与其他部门沟通不够紧密， 使财务部门获得的数据资料较为单一，造成预算计 划与各部门实际情况不一致，使各部门无法按计划实 施，从而对建设工程公司的长远发展产生不利影响。
(三)缺少有效的控制与监督，预算执行不到位
首先，我国部分建设工程企业建设项目是独立 的，而企业无法将全面预算管理纳入各个业务与各个环节，导致企业未能做到事前预测、事中管控，只能 做到事后被动接收预算执行结果。其次，由于预算管 理受到诸多因素的影响，导致最终预算执行效果与预 测的偏差较大，阻碍了全面预算的实施。最后，由于 一些企业在财务预算中缺乏全方位成本分析，以及成 本之间对比分析表格，无法及时发现问题，成本费用 控制工作存在一定的片面性。例如，仅将降低成本作 为工作重点，而忽略了管理的作用，使成本费用支出 更加严重，损害了施工企业的利益[3]。
(四)全面预算考核机制不健全
实施预算考核机制对企业而言是十分必要的，它 既可以反映预算管理工作的最终实施效果，又可以在 一定程度上激励员工。然而，部分企业目前还没有建 立一套完整的绩效考核制度，在绩效评价中存在指标 不明确、考核方法不正确等问题。例如，在绩效指标 设置上，大部分指标都与绩效挂钩，如财务指标主要 考虑公司的利润;指标太过单一，很难对其进行综合 评估。在评价方法上，部分企业仍采用传统的评估方 法，即用绝对价值、调节价值等方法来评判企业的经 营情况，例如打分制，公司也没有明确的规定，评估 规则、评估标准也不统一，容易受人为因素所干扰， 从而影响评估的客观性、精确度，难以对员工进行有 激励作用，这种方法虽能取得一定成效，但结果却很 难达到客观、精确。
三、企业加强全面预算管理工作的有效措施
(一)提升全员预算管理意识，优化企业预算管 理组织结构
首先，企业需要加强对于全面预算管理重视程 度，打造一个和谐的企业经营环境，为推进全面预算 管理打好基础。尤其是企业的领导层和管理层需要加 强宣贯，使企业内部人员意识到预算管理的重要性， 改变传统的以财务人员为主导的预算管理，定期在企 业内部进行宣传和培训，聘请专业人士来企业进行培 训、演讲，增强全体员工对于全面预算管理的重视， 培养良好的工作氛围，使员工自觉、主动地参与到预 算管理的工作中。其次，财务人员还需要不断地提升 自身的专业性，持续学习，紧随时代的步伐，分析市 场经济的形势和环境，及时对企业的预算管理进行优 化改进。
要想为全面预算管理的实施创造一个良好的环 境，就必须建立一个专业化的全面预算管理组织，以 解决预算执行中的一些问题，例如制定预算标准、监督执行等。其中包括预算管理委员会、预算监督部 门、预算执行部门。建立预算管理委员会作为企业的 预算决策机构，具有重要作用。预算监督部门负责监 督预算工作的执行。预算执行部门则由各个部门负责 人组成，负责本部门预算管理工作。建立一个专业化 的预算管理组织，既能有效地预防预算管理的混乱， 又能起到中介作用，把相关的指示、信息传递到上级 部门，避免“两头难”，把不对称的信息扼杀在萌芽 状态，从而为企业的决策提供保障。
(二)以企业战略目标为导向，增强预算编制的 科学性
对企业而言，战略目标是企业努力的方向，对企 业的发展与经营具有引导作用。因此，企业在制定预 算编制时，必须充分、全面地将企业的预算编制与企 业的战略目标相结合，从而促进企业的整体发展。企 业要根据战略目标和实际情况，制定长期发展规划， 分析市场趋势和行业走向，用发展的眼光看问题，规 划设计企业发展计划，将全面预算工作与企业战略目 标有机结合，落实各项管理工作，并将其细化到各个 环节，确保企业总体战略目标的实现。
一方面，将企业的战略目标按照相应的标准进行 详细分解，再将这些目标分解到各个部门和岗位上， 确保每个岗位都有自己的目标，从而达到细化目标的 效果。首先，明确细化目标层级。一般可划分为公司 层级、责任层、员工层级，这样的层次结构可以覆盖 全公司的各个层次、各个岗位，将战略目标细化到 各个岗位，保证分工明确，为后续工作奠定基础。其 次，分解后将目标进行量化[4] 。可以根据企业的具体特 点，构建完整的定量模型。
另一方面，科学地制定预算编制。第一，前期制 定。在制定预算的时候，公司需要对各个方面数据进 行详细计算分析，进行初步预算。通过对数据的分 析，使企业的经营状况和经营发展状况得到精确的判 断与评价，并且加强各部门间的沟通与沟通，提升数 据的应用效率。第二，规范程序。首先，公司预算编 制的制定可以以财务部门作为主导，在财务部门设置 了一个专门的职位。在企业预算编制制定的过程中， 财务部门负责汇总和完善财务报表。在管理者发布相 关企业计划后，各部门主管根据各自需要对预算预测 分析，制定出一份详细的部门预算。其次，将计划上 报到管理层办公室，由财务人员汇总，形成公司的总 体计划，再将计划一层一层地提交上去，最后经过商议和审查。在审核过程中，财务部门在接到各部门的 报告后，进行初步的总结和初步的审核，并根据公司 的发展和实际情况，提出综合的建议。最后，财务部 门将整个预算结果交给公司管理者，经过最后的批 准，交由下级执行。第三，在全面预算编制中，企业 目前普遍采用的是滚动预算法，这是一种适用于现代 企业、具有较强的针对性和有效性的预算管理方法。 企业在进行预算编制时，遵循“远近结合”的原则。 一般来说，以一个财政年为基准。财务部门根据历年 的实际状况，综合评估各个方面的开支，再结合之后 的发展编制预算。每个季度都会有一个总结和预测， 然后制定一个季度的预算计划，计划的细节越多，实 施也更加有效率。通过滚动的方式来确定预算，确保 预算的目的与现实相符[5]。
(三)加强预算执行控制与监督，提高预算执行 效率
企业应设立专业的监督部门，专门负责把控预算 管理工作的实行，保证预算管理执行工作的顺利开 展，并同时强化监管部门的权威性和独立性，杜绝相 互推诿、权力越位等现象，避免全面预算的工作受到 其他各种因素的影响。具体而言，企业应建立健全的 预算监督机制，要从长远的眼光出发，制定与企业实 际情况、发展战略目标、发展阶段以及其他内部管理 制度相匹配的监督制度，将监督机制贯穿到企业业务 的事前、事中、事后的环节中，充分发挥内部审计的 作用。
此外，应建立一个全方位、多层次的监督体系， 例如，建立一个专门的邮箱，接受下级工作人员对预 算执行与管理提出的建议，以改进预算过程中的问 题，提升企业的预算监管效力。对预算管理人员加强 约束能力，实现“责任、权力、利益”的协调，并在 下达预算指标时尽量确定“可控”的范围和“不可 控”的因素。通过建立和利用与财务系统相连接的信 息监控体系，实现实时监测，将原始的预算目标输入 系统中，在经过分析之后，能够及时地找到差异的根 源，从而达到监督的目的。
(四)健全预算绩效考核机制，注重激励因素
企业应建立健全预算绩效考核机制制度，使预算 工作的激励效果得到最大限度的发挥。因此，可以通过 设计出一套平衡的计分卡绩效考核指标，在制订相关的 考核标准时，严格按照既定的目标以及公平、公正的原则，保证各项指标的实际操作性。在设计指标过程中， 应充分考虑到公司在不同的发展阶段、不同阶段的工作 目标，通过对月、季、年预算的执行来决定考核的内 容，对公司目前的发展状况做出准确的评估[6]。
首先，要从企业的多个层面、多个维度去开展， 应将企业的每一个预算的过程都落实到位。根据员工 在预算工作中的综合能力、业绩表现来确定对员工的 激励程度，包括晋升管理级别、奖金等实际手段。对 玩忽职守的员工，要进行严厉的惩罚，使全体员工都 具有危机意识。
其次，要针对不同人群的特点去开展激励工作， 针对不同层次的群体采取相应的激励措施。对基层管 理者而言，其激励手段多为中短期的、以物质奖励或 者开通晋升渠道等方式;而对中层管理者而言，激励手 段大多是从中长期进行的，如实行事业合伙人制度、股 权激励等方式，从长远角度思考企业发展;对于普通员 工，可以通过物质上的奖励来使员工获得更多的锻炼， 给予其更大的发展空间，提高自身职业素养。
四、结语
综上所述，全面预算管理作为一种现代管理工 具，可以帮助企业有效地提升管理能力，增加企业的 经济收益。因此，企业要充分认识到全面预算管理的 重要性，根据企业的发展目标和自身的实际状况，制 定科学、合理的预算编制计划和方案，加强企业发展 战略与全面预算管理工作的匹配性，强化监督机制， 切实落实全面预算管理工作。同时，要加强预算绩效 考核机制，重视激励因素，充分调动员工的工作积极 性，增强预算管理的执行力度。
参考文献
[1] 黄关平.基于全面预算管理 做好建筑企业财务管理工作[J].今日财富(中国知识产权)，2021(12)：119-121.
[2] 杨青峰.如何做好企业全面预算管理工作的探讨[J].财经界，2020(23)：23-24.
[3] 李滨.如何做好企业全面预算管理工作[J].时代金融，2017(35)：150.153.
[4] 吴雪珍.新时期集团型企业如何做好全面预算管理工作初探[J].商，2016(32)：32.
[5] 蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作[J].现代商业，2010(11)：108.109.
[6] 葛群干.油田企业如何做好全面预算管理工作[J]. 中国西部科技，2005(10)：65-66.
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