【摘要】 伴随卫生系统改革的深入，集团 医院 始终在探索卫生资源整合模式。仁济医院在 总结 各种医疗集团的成败后，采用集团医院间科室资源垂直整合的方式，统一管理集团医院同一个科室的学科建设，依托总院的品牌、学术地位和 影响 力，实现人员、技术、设备、临床经验等资源在集团医院科室间纵向整合，实现实质性融合和全方位互动，取得了较好的效果。
【关键词】 集团医院 科室 纵向整合
伴随卫生系统改革的深入，自本世纪初产生了国有医疗集团，对卫生资源的优化配置进行了各种尝试。尽管不同的集团管理模式各有成败，但医疗改革仍在不断的探索和实践，希望探索出一条有 中国 特色的道路，为医疗事业的改革和 发展 做努力。
1 形势的发展使医疗集团成为卫生改革的选择之一
当医院管理者开始面对外资、台资医院对医疗市场的“入侵”时，由于长期受计划 经济 的影响，即使当今国内特大型医院在面对外资医院的全力竞争中也没有必胜的把握。成立医疗集团是一种策略，集中有限的卫生资源从各个细分市场参与竞争，服务 社会 ，成为当前卫生改革的选择之一。
医疗保险的改革在给了患者选择医院权利的同时，也彻底打破了既往由劳保形成的固定就医模式，对医院的巨大冲击首先是引导了患者的流向，三级医院因为医疗水平和设备等原因，门诊量呈上升趋势，据调查＞500张床位医院的医生日均门诊27.5人次，＜300张床位医院的医生日均门诊21.1人次，显示出不同级别医院患者量的不均，住院部分同样存在类似现象［1］，原有的看病难矛盾并未缓解，住院难的矛盾短期内甚至更加激烈。
随着我国医疗事业的发展，加上评、聘分离政策的实施，在省市三级医院，尤其是大学的附属医院，近几年通过高级职称评审而未被聘任的准高级职称医师不在少数，显示了医疗资源相对过剩的情况。与此同时，据全国卫生服务调查表明，县级医院卫生人员中一半是中专毕业，还有30.6%的卫技人员无专业学历［2］，这种学历结构对卫生资源配置效益以及服务质量会产生很大的影响，显示出基层医院卫生人力资源的绝对不足。这种客观存在的卫生人力资源的不平衡严重制约了全民享有基本医疗目标的实现。基层医院的医疗水平与三级医院之间的明显差距是患者集中在三级医院的一大原因，且这种情况在短时间内无法根本改变。因此提高基层医院的诊疗水平，为广大患者提供优质的医疗服务是政府卫生管理部门亟须解决的 问题 ，这也是集团医院垂直整合的一大动力。
集团医院已成为近期医疗管理探索的热点，也已经并将继续为我国医疗事业的发展起到积极的推动作用。
2 仁济医院集团的管理特色
仁济医院在本世纪初就开始了医疗集团的探索， 目前 除了总院外，先后有嘉定分院、崇明分院、同仁分院以及通过仁济医疗管理公司托管了江、浙两省近十家医院。其中嘉定、崇明分院以前是嘉定和崇明区中心医院，分别承担了嘉定和崇明区主要的医疗服务任务，尤其是嘉定分院，一直与我院进行双向转诊，有长期的良好合作 历史 。
回顾集团医院的管理模式，常见的有几种：一是水平整合，以“首都联合医疗集团”为代表的强强联合，由北京三家三级甲等医院组成，合作三方将各自的重点科室以及相关技术力量进行合作，是横向联合；二是垂直整合，以大医院为龙头带动区域内各小型医院共同发展，例如天坛医疗集团、北大医院医疗集团、长春地区综合医疗集团等，以地域为纽带，以三级医院为牵头单位，包括了不同行政隶属关系和级别的综合和专科医院，是一种松散性的医疗联合体模式，也是当前医疗集团的主要模式；其他还有以突出的学科特色为纽带，或以连锁经营为特色的，但均非当前的主流。
仁济集团医院的管理模式也是在不断摸索中发展，在集团管理初期，采用的是传统的模式，对分院派遣院长和少量管理人员，以及定期派遣技术骨干开设专家门诊和会诊等，实践下来效果不够良好。我们发现在经历一定的水平提升后业务增长开始变缓，问题在于总院科室的参与程度低，运行成本较高，尽管业务量方面有所上升，但排除 自然 增长的因素后，管理绩效与卫生行政管理部门和总院领导的期望值还有一定距离。回顾这种管理模式，基本上都是在医院层面上的合作，由行政命令推动，因此科室主动参与的积极性差，也缺乏科室参与的绩效激励机制。从实际情况来看，总院科室很少有很深的介入，即使定期派遣的专家往往也只是去开专家门诊或进行会诊，对于分院的科室管理、医疗技术、人才培养水平和学科发展作用不大。而且总院并无富余的人力，一旦人员长期派遣，就会影响到自己的医疗服务能力，因此人才输出是有一定限制的。
为了改变这种局面，2004年7月起我们开始探索一种新的集团医院内科室管理模式，经过和嘉定分院领导的充分协商，在分院选择了泌尿外科、耳鼻咽喉科和妇产科进行试点，以科室间资源纵向整合，实现实质性融合和全方位互动，取得了较好的效果。
我们的做法是由总院泌尿外科、耳鼻咽喉科的主任担任两个医院的主任，统一管理两家医院同一个科室的学科建设，依托仁济医院的品牌、学术地位和影响力，实现人员、技术、设备、临床经验等资源在集团医院科室间共享。嘉定分院原科室主任担任常务副主任，负责日常管理工作。科室接受嘉定分院和总院行政和医疗的双重管理，总院以医疗技术为主，由总院派出一名高年资医生常驻分院对医疗技术把关，包括疑难病例讨论、术前讨论等，而科主任确保每周至少一天在分院工作，除了总查房等监管科室的医疗水平外，还将一些重症或疑难手术集中，由科主任带一个医疗小组来分院进行手术示范，不仅解决了疑难杂症，也提高了分院科室的业务水平。
分院人员纳入总院统一的培训计划，通过时间不等的进修和培训，不仅提高了分院医护人员的技术水平，同时将高效率的工作节奏和高强度的工作负荷灌输给了分院的医护人员，而通过教学示范、科研实践也为他们指出了医、教、研共同发展的道路。更重要的是给他们带去了服务患者的理念，带去了危机意识，这是在当今的医疗竞争中不可忽视的。很大部分医护人员培训后，都成了科室的技术骨干，并在原来没有科研的二级医院实现了科研课题零的突破。
在管理机制创新的同时，建立分院新的人员机制，包括主管医师负责制和值班医生门诊制，充分发挥骨干作用，增强了各级医生的责任感和竞争意识，提高了医疗工作效率。分配制度也与之相适应，体现绩效优先、兼顾平衡的原则，将工作绩效量化、细化，分配与绩效、工作量挂钩，增加管理与核算的透明度，从而激发了全体成员的工作热情，形成合作共赢的局面。
【关键词】 集团医院 科室 纵向整合
伴随卫生系统改革的深入，自本世纪初产生了国有医疗集团，对卫生资源的优化配置进行了各种尝试。尽管不同的集团管理模式各有成败，但医疗改革仍在不断的探索和实践，希望探索出一条有 中国 特色的道路，为医疗事业的改革和 发展 做努力。
1 形势的发展使医疗集团成为卫生改革的选择之一
当医院管理者开始面对外资、台资医院对医疗市场的“入侵”时，由于长期受计划 经济 的影响，即使当今国内特大型医院在面对外资医院的全力竞争中也没有必胜的把握。成立医疗集团是一种策略，集中有限的卫生资源从各个细分市场参与竞争，服务 社会 ，成为当前卫生改革的选择之一。
医疗保险的改革在给了患者选择医院权利的同时，也彻底打破了既往由劳保形成的固定就医模式，对医院的巨大冲击首先是引导了患者的流向，三级医院因为医疗水平和设备等原因，门诊量呈上升趋势，据调查＞500张床位医院的医生日均门诊27.5人次，＜300张床位医院的医生日均门诊21.1人次，显示出不同级别医院患者量的不均，住院部分同样存在类似现象［1］，原有的看病难矛盾并未缓解，住院难的矛盾短期内甚至更加激烈。
随着我国医疗事业的发展，加上评、聘分离政策的实施，在省市三级医院，尤其是大学的附属医院，近几年通过高级职称评审而未被聘任的准高级职称医师不在少数，显示了医疗资源相对过剩的情况。与此同时，据全国卫生服务调查表明，县级医院卫生人员中一半是中专毕业，还有30.6%的卫技人员无专业学历［2］，这种学历结构对卫生资源配置效益以及服务质量会产生很大的影响，显示出基层医院卫生人力资源的绝对不足。这种客观存在的卫生人力资源的不平衡严重制约了全民享有基本医疗目标的实现。基层医院的医疗水平与三级医院之间的明显差距是患者集中在三级医院的一大原因，且这种情况在短时间内无法根本改变。因此提高基层医院的诊疗水平，为广大患者提供优质的医疗服务是政府卫生管理部门亟须解决的 问题 ，这也是集团医院垂直整合的一大动力。
集团医院已成为近期医疗管理探索的热点，也已经并将继续为我国医疗事业的发展起到积极的推动作用。
2 仁济医院集团的管理特色
仁济医院在本世纪初就开始了医疗集团的探索， 目前 除了总院外，先后有嘉定分院、崇明分院、同仁分院以及通过仁济医疗管理公司托管了江、浙两省近十家医院。其中嘉定、崇明分院以前是嘉定和崇明区中心医院，分别承担了嘉定和崇明区主要的医疗服务任务，尤其是嘉定分院，一直与我院进行双向转诊，有长期的良好合作 历史 。
回顾集团医院的管理模式，常见的有几种：一是水平整合，以“首都联合医疗集团”为代表的强强联合，由北京三家三级甲等医院组成，合作三方将各自的重点科室以及相关技术力量进行合作，是横向联合；二是垂直整合，以大医院为龙头带动区域内各小型医院共同发展，例如天坛医疗集团、北大医院医疗集团、长春地区综合医疗集团等，以地域为纽带，以三级医院为牵头单位，包括了不同行政隶属关系和级别的综合和专科医院，是一种松散性的医疗联合体模式，也是当前医疗集团的主要模式；其他还有以突出的学科特色为纽带，或以连锁经营为特色的，但均非当前的主流。
仁济集团医院的管理模式也是在不断摸索中发展，在集团管理初期，采用的是传统的模式，对分院派遣院长和少量管理人员，以及定期派遣技术骨干开设专家门诊和会诊等，实践下来效果不够良好。我们发现在经历一定的水平提升后业务增长开始变缓，问题在于总院科室的参与程度低，运行成本较高，尽管业务量方面有所上升，但排除 自然 增长的因素后，管理绩效与卫生行政管理部门和总院领导的期望值还有一定距离。回顾这种管理模式，基本上都是在医院层面上的合作，由行政命令推动，因此科室主动参与的积极性差，也缺乏科室参与的绩效激励机制。从实际情况来看，总院科室很少有很深的介入，即使定期派遣的专家往往也只是去开专家门诊或进行会诊，对于分院的科室管理、医疗技术、人才培养水平和学科发展作用不大。而且总院并无富余的人力，一旦人员长期派遣，就会影响到自己的医疗服务能力，因此人才输出是有一定限制的。
为了改变这种局面，2004年7月起我们开始探索一种新的集团医院内科室管理模式，经过和嘉定分院领导的充分协商，在分院选择了泌尿外科、耳鼻咽喉科和妇产科进行试点，以科室间资源纵向整合，实现实质性融合和全方位互动，取得了较好的效果。
我们的做法是由总院泌尿外科、耳鼻咽喉科的主任担任两个医院的主任，统一管理两家医院同一个科室的学科建设，依托仁济医院的品牌、学术地位和影响力，实现人员、技术、设备、临床经验等资源在集团医院科室间共享。嘉定分院原科室主任担任常务副主任，负责日常管理工作。科室接受嘉定分院和总院行政和医疗的双重管理，总院以医疗技术为主，由总院派出一名高年资医生常驻分院对医疗技术把关，包括疑难病例讨论、术前讨论等，而科主任确保每周至少一天在分院工作，除了总查房等监管科室的医疗水平外，还将一些重症或疑难手术集中，由科主任带一个医疗小组来分院进行手术示范，不仅解决了疑难杂症，也提高了分院科室的业务水平。
分院人员纳入总院统一的培训计划，通过时间不等的进修和培训，不仅提高了分院医护人员的技术水平，同时将高效率的工作节奏和高强度的工作负荷灌输给了分院的医护人员，而通过教学示范、科研实践也为他们指出了医、教、研共同发展的道路。更重要的是给他们带去了服务患者的理念，带去了危机意识，这是在当今的医疗竞争中不可忽视的。很大部分医护人员培训后，都成了科室的技术骨干，并在原来没有科研的二级医院实现了科研课题零的突破。
在管理机制创新的同时，建立分院新的人员机制，包括主管医师负责制和值班医生门诊制，充分发挥骨干作用，增强了各级医生的责任感和竞争意识，提高了医疗工作效率。分配制度也与之相适应，体现绩效优先、兼顾平衡的原则，将工作绩效量化、细化，分配与绩效、工作量挂钩，增加管理与核算的透明度，从而激发了全体成员的工作热情，形成合作共赢的局面。
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