这几天，企业纷纷开工，在欢喜热闹的氛围中开启新一年的奋斗之旅。这个时候，也有企业的HR很闹心，公司核心员工提出离职，老板很生气，业务部门领导很紧张，都把眼睛盯着HR，能不闹心吗？
核心员工离职，对公司业务的影响显而易见。企业管理从来都是系统性的工作，需要系统性思维，核心员工的离开，从经营管理、组织氛围、部门领导、人力资源管理、员工本人而言都有需要探究的因素。
从HR角度来说，有个“三失职”的判断。如果对核心员工离职，事前没有觉察，当员工提出才知道，是一失职；如果员工提出离职时，还觉得不解，想不明白离职原因，是二失职；如果员工提出离职后，仓促应付而无后手，如无人才储备等，是三失职。下面我们就谈谈面对核心员工离职，HR同仁们可以做什么。
01 剖 析
核心员工不同于一般员工，在企业资源、制度和福利待遇方面的倾斜也是明显的。从马斯洛的层次需求理论而言，核心员工在需求的层次上同一般员工也是有区别，更侧重尊重需求、成就需求、价值实现需求。笔者认为，核心员工的保留应优先采取防范措施，防患于未然，一旦其提出离职再采取措施，已经是晚了。
核心员工提出离职，通常原因有几点：
一是激励强度不够。
HR在激励举措上需要检核，对核心员工是否具备针对性、有效性。针对性是指面向核心员工群体制定的，有效性是指激励的力度让核心员工感觉到满意。有些企业对核心员工进行股权激励，内部申购股票，这些举措都向员工表明，企业重视大家，也希望大家能与企业共同发展，就具有很强的针对性。在激励措施方面进行创新，也是增强有效性的一个可行方式。有企业邀请优秀员工的家人一起参加公司年度表彰大会，或者公司高层到优秀员工家里走访，感谢家人对工作的支持，都取得了不错的反响。
二是上下级关系出现问题。
则汇总情况多数出现在新领导走马上任时。不同领导的风格有别，对员工的态度有别，这时核心员工面临工作方式和心态的自我调整。平时被抬举惯了，这个过程会更觉得不舒服，产生离开的想法就是个概率问题了。这个过程中，HR 协助核心员工度过这个风暴期，多交流沟通，多鼓励支持，是很有必要的。
三是竞争对手挖墙脚。
有HR同行曾吐槽，竞争对手为获得技术优势，开出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培养出的技术骨干，一时让公司陷入了极大的动荡中。笔者认为，平时做好核心员工的关系维护，从法律层面、制度层面、情感层面做好扎实的工作，外面的风再大，HR的心也是稳稳的。
02 预 警
对核心员工需要有足够的关注，所谓一个顶仨说的就是他们。
通过核心员工识别程序后，HR需要多和他们交流摸底，通过闲聊、观察、部门员工反馈、所属领导评价等，全方位获得其动态信息，敏锐的发现异常进行预警。
曾有同行分享这样一个案例，他从出勤记录上，发现了某位核心员工近期的异常，这位员工的出勤多数都是上班前半小时打卡，最近一周却都是踩着点打卡。于是同行和这位核心员工沟通了下，发现近期和领导因工作冲突闹得很不愉快，积极性受挫。知道原因后，HR同行进行了调节疏导，及时解决了问题。
员工的衣着形象、言行举止、工作投入度、参与部门活动的积极程度这几个方面的变化，往往可能是预兆，有心的HR还是要多探究。同时，外部的行业圈子、猎头机构的信息反馈，也是我们获得员工信息的有效方式。
曾有位骨干员工一直表现良好，业绩也挺好，但有猎头朋友暗地告诉公司HR，这位员工最近在积极看机会。HR得知此消息后，细细分析了下原因，很可能是定的年度业绩指标过高压得这位骨干萌生了去意，就同业务领导进行沟通，从资源、人手上进行了支援，让骨干员工重新点燃了信心。
对核心员工动态预警，强调一点不可操作过度，整的风声鹤唳草木皆兵就适得其反了。
03 备 选
人才在哪里？不在自己企业里，就在别人家的企业里。
作为关键岗位、核心岗位的人选，HR心里需要有底牌，在企业内部，哪些人是可以备用的，哪些人需要培养？在同行业或业务链上下游企业中，哪些人才是可以锁定的目标人选，通过何种方式可以建立关系或吸引？
核心员工的管理本质上是对人心的管理，要想留住核心员工，就需要用诚心、真心打开对方心扉，让其有归属感、价值感，让其与企业同心同力共发展。
核心员工离职，对公司业务的影响显而易见。企业管理从来都是系统性的工作，需要系统性思维，核心员工的离开，从经营管理、组织氛围、部门领导、人力资源管理、员工本人而言都有需要探究的因素。
从HR角度来说，有个“三失职”的判断。如果对核心员工离职，事前没有觉察，当员工提出才知道，是一失职；如果员工提出离职时，还觉得不解，想不明白离职原因，是二失职；如果员工提出离职后，仓促应付而无后手，如无人才储备等，是三失职。下面我们就谈谈面对核心员工离职，HR同仁们可以做什么。
01 剖 析
核心员工不同于一般员工，在企业资源、制度和福利待遇方面的倾斜也是明显的。从马斯洛的层次需求理论而言，核心员工在需求的层次上同一般员工也是有区别，更侧重尊重需求、成就需求、价值实现需求。笔者认为，核心员工的保留应优先采取防范措施，防患于未然，一旦其提出离职再采取措施，已经是晚了。
核心员工提出离职，通常原因有几点：
一是激励强度不够。
HR在激励举措上需要检核，对核心员工是否具备针对性、有效性。针对性是指面向核心员工群体制定的，有效性是指激励的力度让核心员工感觉到满意。有些企业对核心员工进行股权激励，内部申购股票，这些举措都向员工表明，企业重视大家，也希望大家能与企业共同发展，就具有很强的针对性。在激励措施方面进行创新，也是增强有效性的一个可行方式。有企业邀请优秀员工的家人一起参加公司年度表彰大会，或者公司高层到优秀员工家里走访，感谢家人对工作的支持，都取得了不错的反响。
二是上下级关系出现问题。
则汇总情况多数出现在新领导走马上任时。不同领导的风格有别，对员工的态度有别，这时核心员工面临工作方式和心态的自我调整。平时被抬举惯了，这个过程会更觉得不舒服，产生离开的想法就是个概率问题了。这个过程中，HR 协助核心员工度过这个风暴期，多交流沟通，多鼓励支持，是很有必要的。
三是竞争对手挖墙脚。
有HR同行曾吐槽，竞争对手为获得技术优势，开出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培养出的技术骨干，一时让公司陷入了极大的动荡中。笔者认为，平时做好核心员工的关系维护，从法律层面、制度层面、情感层面做好扎实的工作，外面的风再大，HR的心也是稳稳的。
02 预 警
对核心员工需要有足够的关注，所谓一个顶仨说的就是他们。
通过核心员工识别程序后，HR需要多和他们交流摸底，通过闲聊、观察、部门员工反馈、所属领导评价等，全方位获得其动态信息，敏锐的发现异常进行预警。
曾有同行分享这样一个案例，他从出勤记录上，发现了某位核心员工近期的异常，这位员工的出勤多数都是上班前半小时打卡，最近一周却都是踩着点打卡。于是同行和这位核心员工沟通了下，发现近期和领导因工作冲突闹得很不愉快，积极性受挫。知道原因后，HR同行进行了调节疏导，及时解决了问题。
员工的衣着形象、言行举止、工作投入度、参与部门活动的积极程度这几个方面的变化，往往可能是预兆，有心的HR还是要多探究。同时，外部的行业圈子、猎头机构的信息反馈，也是我们获得员工信息的有效方式。
曾有位骨干员工一直表现良好，业绩也挺好，但有猎头朋友暗地告诉公司HR，这位员工最近在积极看机会。HR得知此消息后，细细分析了下原因，很可能是定的年度业绩指标过高压得这位骨干萌生了去意，就同业务领导进行沟通，从资源、人手上进行了支援，让骨干员工重新点燃了信心。
对核心员工动态预警，强调一点不可操作过度，整的风声鹤唳草木皆兵就适得其反了。
03 备 选
人才在哪里？不在自己企业里，就在别人家的企业里。
作为关键岗位、核心岗位的人选，HR心里需要有底牌，在企业内部，哪些人是可以备用的，哪些人需要培养？在同行业或业务链上下游企业中，哪些人才是可以锁定的目标人选，通过何种方式可以建立关系或吸引？
核心员工的管理本质上是对人心的管理，要想留住核心员工，就需要用诚心、真心打开对方心扉，让其有归属感、价值感，让其与企业同心同力共发展。
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