盛佳伟
扁平化管理理论概述
组织结构扁平化，是指通过减少中间管理层次、裁减冗员建立起一种紧凑的扁平型组织结构。通过破除行政组织高耸的金字塔式的结构，减少管理层次，增加管理幅度，建立一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性，强调组织管理层次简化、幅度增加与分权。
高校组织扁平化管理的现实意义
从理论上讲，扁平化组织结构以及扁平化管理模式比较适合于高校。我国高校的管理体制总体上属于集权型管理体制，在高校内部，权力也主要集中在学校层面，二级教学科研单位普遍缺少办学自主权。可以说，落实高校中二级教学科研单位的办学自主权，形成与高校学术组织特性相适应的扁平化管理模式，既有理论基础，也有实际需要。因此，高校组织扁平化管理改革具有重要的现实意义。
1.有利于高校降低管理成本，提高效能
目前高校管理层级过多，仅职能管理部门就有校级、副校级、正处级、副处级、正科级、副科级以及普通工作人员等至少6个管理层级，如果延伸到二级教学科研单位，还要增加管理层级。这样就导致了效能的低下和管理成本的增加。只有改善职权配置，减少管理层级，建立扁平化的管理结构，才能切实做到降低内耗和管理成本，使有限的资金创造出更大的效益。以北京科技大学天津学院（以下简称天津学院）为例，2005年，学院成立了综合办公室、教学事务部、学生事务部、财务部、后勤基建部五个机关职能部门，机关人员共计22人，设立了教育技术中心、图书馆、体育部三个教辅部门。在学院的发展进程中，增设了保卫处和人事处。截至目前，学院共有7个机关部门，机关人员不到70人。机关人员同比增长程度远远小于学校规模增长程度。这样就大大缩减了学院的开支，可以把经费用在学术研究与科研发展上，提升学院的整体实力。
2.有利于加强干部队伍建设和培养团队协作精神
扁平化的管理结构，减少了人员，增加了职责，需要充分授权，使职、责、权相一致。由于扁平化管理跨度较大，不能严密地关注到每一个所辖层面，上下级协调较差， 管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别要求个人素质能力和团队协作。这对于加强干部队伍建设和培养团队协作精神具有很大意义。天津学院在推进部门职能综合、扁平化管理的同时，对机关管理队伍的业务素质提出更高的要求。天津学院一名机关工作人员，在日常工作中都要涉及几项不同的交叉工作，初步形成学院机关人员一专多能的局面，为今后干部复合能力的提高、转岗分流，以及干部储备和拓宽出路等创造了条件。
3.有利于完善学科布局，优化学科资源
实行管理扁平化后，学院作为相对独立的办学实体，实现各项工作的自主管理，有了根据社会需要和学院学科发展基础来进行学科布局的空间和可能。学院在抓好日常运行管理工作的同时，根据学校的总体发展方向，制定本学院的中、长期发展方向和目标，规划、协调院内各学科的建设，汇集相关或相近的学科形成学科群。另外，实行扁平化管理后，学院就有了一定的财权、人权和教学科研资源的调控权，学院可以制定一系列符合学科发展规律的、具有学科特点的教学与科研政策，对科研工作和学科建设工作进行政策导向和奖励，以搭建学科组织，构建学科平台，推动学科发展。
4.有利于培养高素质人才
扁平化的管理结构就是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，这种优质服务的传递是培养高素质人才的基础。扁平化管理能够保障学术自由，强调教授治学，使教授在教学、科研及其他培养人才方面具有行政和学术上的双重权威，这种权威能够保证大学教授将自己高深的学问、相关学术领域的最新知识及时高效地传授给学生，这是培养高素质人才的关键。扁平化管理模式尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。这种责权明确的管理模式有利于提高各基层单位工作的积极性，激发活力，使整个学校内部形成互相理解、互相学习、整体互动、协调合作的群体，从而产生持久的、巨大的创造力，进而提高教学质量，这是培养高素质人才的根本。
高校组织扁平化管理的特点
1.决策权向基层转移，减少中间层
扁平化管理强调上下层能及时、有效地进行沟通，突出集体合作、对话与分享。天津学院在管理机制与管理模式的具体实施过程中，针对大多数高校职能部门设置体系所带来的各职能部门横向联系差，常常政出多门、缺乏协调、办法很多、合力不大、针对性不强等不足，在管理体制和管理模式的建设过程中引入“扁平化”管理的概念，即在部门岗位设置中，减少专职副职干部和各科室干部的任命，采取部门负责人直接面对基层工作队伍，减少中间处理和协调环节，达到上下一体、结构贯通、管理和服务有针对性，取得了显著的效果。
2.坚持以人为本
扁平化管理要求以学生和教师的需要为中心，在学校制定相关政策时，要充分考虑利益相关者，即学生和教师的利益表达，给予他们充分的渠道表达自己的利益需求。学校决策层在制定学校的规章制度时，应充分尊重学生和教师的意见，统筹安排。天津学院一直鼓励学生参与学院的管理，共同推进学院良性教育的发展。学院采取将学生勤工助学和学生参与管理相结合的方式，各职能部门根据自身需要，申请建立学生勤工助学岗，聘请在校学生在课余时间参与和帮助处理机关事务，在满足助学需求的同时，让学生了解参与学院的工作。学生的监督和参与，提高了机关工作效率，锻炼和培养了学生的实践能力，也能及时听到学生的反馈，保证政策的及时迅速调整。
高校组织扁平化管理的做法
1.精简机构，特别是精简非学术机构
“精”指的是岗位设置的科学合理性和机关人员的工作质量，“简”指的是机关岗位和工作人员的数量。只有权衡质量和数量的有机统一，才能达到“高效”的目的。学校部门设置应遵循精干、高效的原则，对任务性质基本相同的机构可实行合署办公。经费自酬，无财政拨款的独立学院，更应考虑投入产出比和资金回报率。在保障工作质量的前提下，应统筹设岗，在一岗一人的基础上，可考虑一人多岗，还可考虑设“临时岗”，即有任务时设岗，没有任务时撤岗，具有较大的灵活性。尽可能地使每个机构、每个岗位、每位人员均处于高效运转状态，发挥最大效益。
2.实行校、院系的两级管理模式
在办学规模不断扩大、学科专业门类越来越多的情况下，高校实际上已经成为一个更加复杂的组织系统，管理幅度和管理层次都大幅度增加。因此，院系各种基层事务由校部直接集权管理的体制已经不能适应新的发展需要，此时应当实行分级管理，适当地将相关权力下移至学院。
3.对学术权力和行政权力进行均衡配置
基于学科组织的高校，学术权力是一种自由而又最广泛的权力，它以对知识占有的优势为权力基础。而基于行政机构组织的高校，行政权力是一种集中而等级严明的权力，它以个人所处的位置和等级为基础。因此，学术权力和行政权力是存在于高校内部的两种基本权力形式。高校的发展需要学术权力与行政权力“同舟共济”。在现实中两种权力形式往往发生冲突：要么行政权力对学术权力越俎代庖，导致学术权力缺位；要么是行政权力无所作为、监督不力，导致学术权力的滥用。因此，在对待学术权力与行政权力的关系上，我们必须区分两种权力的性质、特性、合法性与合理性以及它们的适用范围， 使二者在学术管理活动中建立起依法行使、合理使用的规范秩序。
尽管扁平化管理在高校中的实施是必要的，但这种改革也面临着很多问题和挑战。一是人员的素质参差不齐，扁平化管理要求工作人员拥有较强的业务素质和综合素质，以及高度的责任心与自觉性，但是我们目前还无法保证现阶段高校中的工作人员可以完全适应扁平化管理的模式。二是管理控制的难度增大，由于实行扁平化管理，所以管理幅度增加，每一层级的领导需要管理的人员增多，如果没有稳定而具体的控制标准，就可能导致管理的失控和无效率。
虽然扁平化管理在现实中面临着很多的问题和困难，但是这些问题都是可以逐渐解决的，高校管理模式可以在实践中摸索出一条适合我国高校行政组织改革的方式和方法来，推动高等教育的发展。
参考文献：
[1]周三多，陈传明等.管理学原理[M].南京：南京大学出版社，2006.
[2]陈廷多.扁平化管理与高校改革[J].教育旬刊，2010， （8）.[3]杨海芬，赵邦宏，陈林元.基于沿海经济社会发展强省的高校扁平化管理[J].辽宁教育，2008，（10）.
（作者单位：北京科技大学）
[ 责任编辑：于 洋]
扁平化管理理论概述
组织结构扁平化，是指通过减少中间管理层次、裁减冗员建立起一种紧凑的扁平型组织结构。通过破除行政组织高耸的金字塔式的结构，减少管理层次，增加管理幅度，建立一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性，强调组织管理层次简化、幅度增加与分权。
高校组织扁平化管理的现实意义
从理论上讲，扁平化组织结构以及扁平化管理模式比较适合于高校。我国高校的管理体制总体上属于集权型管理体制，在高校内部，权力也主要集中在学校层面，二级教学科研单位普遍缺少办学自主权。可以说，落实高校中二级教学科研单位的办学自主权，形成与高校学术组织特性相适应的扁平化管理模式，既有理论基础，也有实际需要。因此，高校组织扁平化管理改革具有重要的现实意义。
1.有利于高校降低管理成本，提高效能
目前高校管理层级过多，仅职能管理部门就有校级、副校级、正处级、副处级、正科级、副科级以及普通工作人员等至少6个管理层级，如果延伸到二级教学科研单位，还要增加管理层级。这样就导致了效能的低下和管理成本的增加。只有改善职权配置，减少管理层级，建立扁平化的管理结构，才能切实做到降低内耗和管理成本，使有限的资金创造出更大的效益。以北京科技大学天津学院（以下简称天津学院）为例，2005年，学院成立了综合办公室、教学事务部、学生事务部、财务部、后勤基建部五个机关职能部门，机关人员共计22人，设立了教育技术中心、图书馆、体育部三个教辅部门。在学院的发展进程中，增设了保卫处和人事处。截至目前，学院共有7个机关部门，机关人员不到70人。机关人员同比增长程度远远小于学校规模增长程度。这样就大大缩减了学院的开支，可以把经费用在学术研究与科研发展上，提升学院的整体实力。
2.有利于加强干部队伍建设和培养团队协作精神
扁平化的管理结构，减少了人员，增加了职责，需要充分授权，使职、责、权相一致。由于扁平化管理跨度较大，不能严密地关注到每一个所辖层面，上下级协调较差， 管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别要求个人素质能力和团队协作。这对于加强干部队伍建设和培养团队协作精神具有很大意义。天津学院在推进部门职能综合、扁平化管理的同时，对机关管理队伍的业务素质提出更高的要求。天津学院一名机关工作人员，在日常工作中都要涉及几项不同的交叉工作，初步形成学院机关人员一专多能的局面，为今后干部复合能力的提高、转岗分流，以及干部储备和拓宽出路等创造了条件。
3.有利于完善学科布局，优化学科资源
实行管理扁平化后，学院作为相对独立的办学实体，实现各项工作的自主管理，有了根据社会需要和学院学科发展基础来进行学科布局的空间和可能。学院在抓好日常运行管理工作的同时，根据学校的总体发展方向，制定本学院的中、长期发展方向和目标，规划、协调院内各学科的建设，汇集相关或相近的学科形成学科群。另外，实行扁平化管理后，学院就有了一定的财权、人权和教学科研资源的调控权，学院可以制定一系列符合学科发展规律的、具有学科特点的教学与科研政策，对科研工作和学科建设工作进行政策导向和奖励，以搭建学科组织，构建学科平台，推动学科发展。
4.有利于培养高素质人才
扁平化的管理结构就是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，这种优质服务的传递是培养高素质人才的基础。扁平化管理能够保障学术自由，强调教授治学，使教授在教学、科研及其他培养人才方面具有行政和学术上的双重权威，这种权威能够保证大学教授将自己高深的学问、相关学术领域的最新知识及时高效地传授给学生，这是培养高素质人才的关键。扁平化管理模式尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。这种责权明确的管理模式有利于提高各基层单位工作的积极性，激发活力，使整个学校内部形成互相理解、互相学习、整体互动、协调合作的群体，从而产生持久的、巨大的创造力，进而提高教学质量，这是培养高素质人才的根本。
高校组织扁平化管理的特点
1.决策权向基层转移，减少中间层
扁平化管理强调上下层能及时、有效地进行沟通，突出集体合作、对话与分享。天津学院在管理机制与管理模式的具体实施过程中，针对大多数高校职能部门设置体系所带来的各职能部门横向联系差，常常政出多门、缺乏协调、办法很多、合力不大、针对性不强等不足，在管理体制和管理模式的建设过程中引入“扁平化”管理的概念，即在部门岗位设置中，减少专职副职干部和各科室干部的任命，采取部门负责人直接面对基层工作队伍，减少中间处理和协调环节，达到上下一体、结构贯通、管理和服务有针对性，取得了显著的效果。
2.坚持以人为本
扁平化管理要求以学生和教师的需要为中心，在学校制定相关政策时，要充分考虑利益相关者，即学生和教师的利益表达，给予他们充分的渠道表达自己的利益需求。学校决策层在制定学校的规章制度时，应充分尊重学生和教师的意见，统筹安排。天津学院一直鼓励学生参与学院的管理，共同推进学院良性教育的发展。学院采取将学生勤工助学和学生参与管理相结合的方式，各职能部门根据自身需要，申请建立学生勤工助学岗，聘请在校学生在课余时间参与和帮助处理机关事务，在满足助学需求的同时，让学生了解参与学院的工作。学生的监督和参与，提高了机关工作效率，锻炼和培养了学生的实践能力，也能及时听到学生的反馈，保证政策的及时迅速调整。
高校组织扁平化管理的做法
1.精简机构，特别是精简非学术机构
“精”指的是岗位设置的科学合理性和机关人员的工作质量，“简”指的是机关岗位和工作人员的数量。只有权衡质量和数量的有机统一，才能达到“高效”的目的。学校部门设置应遵循精干、高效的原则，对任务性质基本相同的机构可实行合署办公。经费自酬，无财政拨款的独立学院，更应考虑投入产出比和资金回报率。在保障工作质量的前提下，应统筹设岗，在一岗一人的基础上，可考虑一人多岗，还可考虑设“临时岗”，即有任务时设岗，没有任务时撤岗，具有较大的灵活性。尽可能地使每个机构、每个岗位、每位人员均处于高效运转状态，发挥最大效益。
2.实行校、院系的两级管理模式
在办学规模不断扩大、学科专业门类越来越多的情况下，高校实际上已经成为一个更加复杂的组织系统，管理幅度和管理层次都大幅度增加。因此，院系各种基层事务由校部直接集权管理的体制已经不能适应新的发展需要，此时应当实行分级管理，适当地将相关权力下移至学院。
3.对学术权力和行政权力进行均衡配置
基于学科组织的高校，学术权力是一种自由而又最广泛的权力，它以对知识占有的优势为权力基础。而基于行政机构组织的高校，行政权力是一种集中而等级严明的权力，它以个人所处的位置和等级为基础。因此，学术权力和行政权力是存在于高校内部的两种基本权力形式。高校的发展需要学术权力与行政权力“同舟共济”。在现实中两种权力形式往往发生冲突：要么行政权力对学术权力越俎代庖，导致学术权力缺位；要么是行政权力无所作为、监督不力，导致学术权力的滥用。因此，在对待学术权力与行政权力的关系上，我们必须区分两种权力的性质、特性、合法性与合理性以及它们的适用范围， 使二者在学术管理活动中建立起依法行使、合理使用的规范秩序。
尽管扁平化管理在高校中的实施是必要的，但这种改革也面临着很多问题和挑战。一是人员的素质参差不齐，扁平化管理要求工作人员拥有较强的业务素质和综合素质，以及高度的责任心与自觉性，但是我们目前还无法保证现阶段高校中的工作人员可以完全适应扁平化管理的模式。二是管理控制的难度增大，由于实行扁平化管理，所以管理幅度增加，每一层级的领导需要管理的人员增多，如果没有稳定而具体的控制标准，就可能导致管理的失控和无效率。
虽然扁平化管理在现实中面临着很多的问题和困难，但是这些问题都是可以逐渐解决的，高校管理模式可以在实践中摸索出一条适合我国高校行政组织改革的方式和方法来，推动高等教育的发展。
参考文献：
[1]周三多，陈传明等.管理学原理[M].南京：南京大学出版社，2006.
[2]陈廷多.扁平化管理与高校改革[J].教育旬刊，2010， （8）.[3]杨海芬，赵邦宏，陈林元.基于沿海经济社会发展强省的高校扁平化管理[J].辽宁教育，2008，（10）.
（作者单位：北京科技大学）
[ 责任编辑：于 洋]
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