本文是一篇MBA论文，本文通过 S 企业的实例，说明三条价值链的改革对降低企业成本的作用。具体结论为：第一，企业应当将成本控制方法运用于企业内部各部门间，并延伸到供应商、合作伙伴和客户之中，最终拓展到企业的环境责任上来。第二，企业应当兼顾价值链的物质流、信息流和资金流三个方面，在管理研究层面侧重于价值链的成本控制，涵盖企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个不同的维度。构建价值链成本控制的方法体系、运行体系和保障体系，研究价值链成本控制的理论基础，对价值链成本控制的理论体系完善和成本控制实践具有重大价值。
第1章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着我国改革的不断深入，环境保护设备企业的现代化管理遇到了新的挑战。一方面，随着我国生态文明建设步入了全面实施阶段，对环境保护力度的不断加大，近年来颁布了一系列与环境相关的法律法规，对环保制造企业及能源相关领域企业提出更高的要求。例如：2016 年修订了《环境保护法》，2016 年修订了《大气污染防治法》和《固体废物污染环境防治法》，2017 年印发了《“十三五”生态环境保护规划》、实施了《环境保护税法》等等。环保设备企业必须这些法律法规的要求，通过不断提高管理水平，推出性能更好、成本更低的环保设备，以满足环保市场日益增长的需求；另一方面，随着我国环境基础设施的建设和各地能源处理与节能减排等项目的增长，环保设备企业数量激增，行业竞争日趋激烈，企业利润逐渐降低。只有不断创新企业管理模式、改进成本控制，才能提高企业盈利能力。因此，环保产业虽然是朝阳产业，但是提高管理水平刻不容缓。
在这样的前提下，本文选择了法国在华投资的环保设备企业 S 为样本，探讨了同类环保设备企业提高管理水平的路径。S 企业自 1916 年进入我国以来，已在 40 多个城市设厂近 90 家，雇佣 3700 余名员工，从事环保气体的销售、运营，以及相关技术的研发和推广，覆盖了化工、石油与天然气、可再生能源等领域。总体上，该企业历史悠久、技术先进，颇具规模。
从历史上看，虽然先进的技术长期为 S 企业创造了收益，但是由于管理不善，近年来收益增速放缓。例如，故障维修成本居高不下，而专业技术人员素质捉襟见肘。S 企业的管理者和员工都希望能够找到整合产业链、改革公司内部管理模式、提高公司和个人经济效益的方法，享受环保改革的福利，为我国的经济建设继续提供支持。在此背景下，本文讨论了企业价值链成本控制的理论，并将其运用到 S 企业的实际运营管理过程中，改善其成本控制方法，从而合理、科学规划该企业的发展路径。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
从历史上看，企业成本控制是贯穿管理学发展的重要课题，经历了标准化、责任制和全周期的变革。首先，泰勒在 20 世纪初的《科学管理的原则》中认为，标准化和计件工资提高了工人效率。其次，希琴斯（J.A.Higgins）提出责任成本会计理论，要求各个单位对自身的成本负责，减少了整个企业的运营成本，近而演变成变动成本法、质量成本法、战略成本企业管理法和经济增加值等理论；管理大师彼得•德鲁克（Peter drucker）提出企业成本目标管理理论，要求企业科学追求既定目标。此后，成本会计理论向产品全生命周期发展。例如，1998 年诺顿（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S. Kaplan）为此提出了作业成本的分析法，通过整合高新技术产品的设计、生产和销售环节，计算出了更为精确的成本。又如，在 1995 年斯维奥克拉（Svecola）、雷鲍特（Leibold）两人都提出了虚拟价值链理论。而这一理论将作业成本控制分析法得到的价值链称之为实物价值链，并将其信息采集、整合和分配作为虚拟成本，扩大了成本的范围。1997 年麦克古弗（McGuffog）在此基础上提出，企业应当通过系统化详细分析价值链的各个环节上所存在的价值和成本。最终，学者们提出了覆盖产品全周期的价值网理论。例如，阿德瑞安（Adrian Slywolzky）在 l998 年《寻找利润区》中指出，企业应以客户为核心，取代以企业为核心的传统价值观；卡萨达拉曼（Kathandaraman）则认为，价值链网是以客户需求为基础，通过电子信息技术增强企业内部及成员间有效沟通的网络。择其要者，自从著名管理大师迈克尔•波特（Michael Porter）提出的企业理论价值链理论以来，提出的成本价值链成本理论更全面地逐渐趋向于对当今企业进行分析。为此，延伸到从企业自身发展到企业外部发展，也从企业微观角度到宏观角度，再从企业有形到无形等一系列的转变。同时，企业价值链理论还进一步衍生到了很多价值链相关理论，使得以研究对象和成本管理的方法飞速发展。
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第2章 价值链成本控制理论
2.1 价值链理论
2.1.1 价值链的概念
狭义价值链（Value Chain）是指产品生产和流通过程中，各个参与主体组成的网络。一般有供应商、生产商、分销商、零售商和最终客户作为主要的参与主体。从上、下游参与者组成的网络结构完成了原材料的获取和加工，产品的制造和销售，以及服务的推广和维护。由于这一网络不但为核心企业提供经济效益，同时为上下游企业提供机会，满足客户的需求，因此产生了使用价值和价值。随着可持续理念的发展，价值链又涵盖了企业的社会责任，内化了外部性活动，因此又维护了绿色环保的生态价值，这被称为广义的价值链。本文所论的价值链，是指狭义价值链。
在管理学中，对价值链的管理称为价值链管理。具体而言，企业价值链管理的前提条件下是满足客户服务水平，以便企业价值链系统成本可以达到最小化及最优化，企业将产品全生命周期中的供应商、制造商、仓储服务商、运输配送商、渠道提供商和客户有机组合起来，进行产品调研、设计、推广、制造、运输、销售、回收和处置的管理方法。因此，价值链管理流程环节包含产品研发、产品设计、采购、生产制造、物流配送和售后服务五项基本内容。本文所指的基于价值链的研究，就是指在产品生命全周期的价值研究。
2.1.2 价值链理论的提出与发展
价值链理论经过了提出、发展和完善的过程。首先，价值链概念是由迈克尔•波特提出的。价值链理论是系统论思想下实现企业成本控制的最有效方式之一。迈克尔•波特在 1985 年《竞争优势》中指出，设计、生产、销售和辅助活动构成企业价值链
不可偏废。例如，企业的前期市场调查有助于定向增值研发，企业的生产活动更具针对性，企业与供应商和销售商的合作也会更完善。其次，莱珀特等区分了实体价值链和虚拟价值链。1995 年，莱珀特认为，企业管理中的信息流组成的虚拟世界也能为企业带来价值，因此信息流的产生、发展、分配、转和消耗的形成了虚拟价值链，创造了企业的实际价值。因此，他将传统围绕产品为中心的价值链称为实物价值链，为了更好的与虚拟价值链形成对比。莱珀特认为，具体的实物价值链是有线性连续的活动组成的，而虚拟的价值链是由非线性的网络活动组成的。由于本文研究的 S 企业并不是电子商务企业，因此本文主要研究实物价值链。最后，桑克研究了技术发展对价值链的影响，从而完善了价值链的基本理论，甚至延伸出了非线性的价值链网的概念。这一理论虽然学术意义重大，但是本文中的 S 企业离此还存在一定差距。
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2.2 成本控制理论
2.2.1 成本控制的概念
企业成本控制（Cost Control），是指企业以降低特定范围内生产费用为目标的管理过程，一般通过运用系统工程的原理，对企业在生产经营活动中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，最终挖掘潜力，近而企业的绝对成本或相对降低成本都下降的过程。通过统筹安排成本、数量和收入关系，使得收入增量超过成本增量，称为相对成本控制，实为盈利能力的提升。当前，管理学界和实务界研究了各种工程或技术方法来实现成本控制，例如价值、工业工程法以及质量成本管理、标准成本法、作业成本法、目标成本法、环境成本管理和动量工程等。
从风险管理的角度来看，成本控制具有三个特性。第一，参与主体的广泛性。企业成本控制的主体主要包括有决策者、执行者和组织者。决策者是企业高层，组织者是中层管理者，执行者是一线部门。这一区分的管理学意义在于，企业成本控制属于企业全盘方案，应当由决策者综合考虑，通过事前计划、事中调节和事后核算进行管理。因此，本文在研究 S 企业时，也将分析同意措施下不同主体的策略。第二，风险防范的事前性。企业资金控制分为事前、事中和事后三种基本模式。例如，审计属于事后监督模式，随时汇报属于事中监督模式，而成本控制属于事前控制，因此具有预防性控制的特点。具体而言，成本控制主要考虑成本产生的必要性、参与主体、数量，以及产生的时间和地点等问题。因此，下文分析的主要是 S 企业关于事前防范的各种措施。第三，成本管理具有发展性。成本管理的理念和手段都具有发展性，从定额制定、标准化工作、电算化到制度建设，体现了时代的发展。因此，本文也将讨论 S企业在我国当前环境下成本管理的阶段性和发展性的课题。
2.2.2 成本控制理论的演进
从历史上看，成本控制理论经历三个主要阶段，即粗放式的成本管理阶段、管理会计主导阶段和精细化成本管
理阶段。首先，大致从 1885 年至 20 世纪 20 年代，世界经历了粗放式的成本管理阶段。另外，⑥英国工程师名叫加克和会计师费尔斯在1887 年共同出版了《工厂会计》。并在此书中，学者第一次提出按照复式账簿方法记录所有账户，从而将成本账户与财务会计结合起来。进入 20 世纪后，成本管理随着大规模生产进入了美国，泰勒和怀特莫尔分别提出了流水线标准化和标准成本制度等概念。但是，由于大规模生产本身对于小作坊生产就具有规模优势，成本管理依然未被充分重视，企业内部价值链尚未被深入挖掘，因此该期成功控制处于粗放状态，成本控制理论也只能处于萌芽时期。
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第 3 章 S 企业成本控制分析 ........................... 21
3.1 S 企业概况 ......................... 21
3.1.1 S 企业的规模 ....................... 21
3.1.2 S 企业的公司治理结构 .................. 22
第 4 章 S 企业成本控制的原因分析及方案设计 ........................ 30
4.1 S 企业基于价值链的成本控制问题的原因分析 ..................... 30
4.1.1 企业内部价值链成本控制的问题的原因分析................ 30
4.1.2 企业纵向价值链成本控制的问题的原因分析................ 33
第 5 章 S 企业价值链成本控制实施保障措施 ......................... 55
5.1 S 企业整体战略保障 ....................55
5.1.1 长远战略................................. 55
5.1.2 全球战略............................. 55
第5章 S 企业价值链成本控制实施保障措施
5.1 S 企业整体战略保障
S 企业在 100 多年的发展历程中，始终坚持战略规划。从现有文献来看，S 企业的整体规划主要是长远战略、全球战略和本土化战略三大规划，它们共同塑造了企业文化。
5.1.1 长远战略
S 企业作为百年著名跨国企业，近年来不断突出“长远战略”（The Long View）的地位。S 企业首席执行官曾多次表示，长远战略的核心是整合代表企业的股东利益、服务企业的员工利益、长期合作的同行利益、服务面对的客户利益，甚至应当整合社会共同利益，承担社会责任。因此，正如上一章所归纳的，S 企业仅仅进行员工培训，协调供应商关系，并购竞争企业，并为客户提供定制化商品和服务。创新战略作为长远战略的一部分，已经在第四章中讨论，因此不再赘述。
5.1.2 全球战略
S 企业秉持全球战略。正如第三章所提到的，S 企业内部价值链中，存在性别平等和跨文化沟通问题，但是全球战略促使 S 企业削弱法国地域色彩，促进男女用工平等，从而降低企业内部沟通成本，激发部门间合作。第一，性别平等方面。从 2003年到 2017 年，S 企业女性员工和管理者占比总 14％提高到了 29%，提高了一倍；在S 企业总公司的董事会的 12 名董事中，女性占到 5 席，接近一半。其中，首席会计师也是女性。传统环保气体设备行业，都以男性员工为主，因此女员工的参与确实能够降低沟通成本，促成交易，提高工作效率。第二，跨文化沟通方面。S 企业在各国的一线员工开始大量招募本土精英，但是真正进入管理层的非法国族裔屈指可数。S企业为此更新了公司门户网站和内部系统，所有文档均有英文版本，涵盖了网上年报、股东指南、Youtube 视频分享、Twitter 新闻推送和 Linkedin 职业介绍等方面。
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第6章 结论与展望
6.1 结论
参考文献（略）
第1章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着我国改革的不断深入，环境保护设备企业的现代化管理遇到了新的挑战。一方面，随着我国生态文明建设步入了全面实施阶段，对环境保护力度的不断加大，近年来颁布了一系列与环境相关的法律法规，对环保制造企业及能源相关领域企业提出更高的要求。例如：2016 年修订了《环境保护法》，2016 年修订了《大气污染防治法》和《固体废物污染环境防治法》，2017 年印发了《“十三五”生态环境保护规划》、实施了《环境保护税法》等等。环保设备企业必须这些法律法规的要求，通过不断提高管理水平，推出性能更好、成本更低的环保设备，以满足环保市场日益增长的需求；另一方面，随着我国环境基础设施的建设和各地能源处理与节能减排等项目的增长，环保设备企业数量激增，行业竞争日趋激烈，企业利润逐渐降低。只有不断创新企业管理模式、改进成本控制，才能提高企业盈利能力。因此，环保产业虽然是朝阳产业，但是提高管理水平刻不容缓。
在这样的前提下，本文选择了法国在华投资的环保设备企业 S 为样本，探讨了同类环保设备企业提高管理水平的路径。S 企业自 1916 年进入我国以来，已在 40 多个城市设厂近 90 家，雇佣 3700 余名员工，从事环保气体的销售、运营，以及相关技术的研发和推广，覆盖了化工、石油与天然气、可再生能源等领域。总体上，该企业历史悠久、技术先进，颇具规模。
从历史上看，虽然先进的技术长期为 S 企业创造了收益，但是由于管理不善，近年来收益增速放缓。例如，故障维修成本居高不下，而专业技术人员素质捉襟见肘。S 企业的管理者和员工都希望能够找到整合产业链、改革公司内部管理模式、提高公司和个人经济效益的方法，享受环保改革的福利，为我国的经济建设继续提供支持。在此背景下，本文讨论了企业价值链成本控制的理论，并将其运用到 S 企业的实际运营管理过程中，改善其成本控制方法，从而合理、科学规划该企业的发展路径。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
从历史上看，企业成本控制是贯穿管理学发展的重要课题，经历了标准化、责任制和全周期的变革。首先，泰勒在 20 世纪初的《科学管理的原则》中认为，标准化和计件工资提高了工人效率。其次，希琴斯（J.A.Higgins）提出责任成本会计理论，要求各个单位对自身的成本负责，减少了整个企业的运营成本，近而演变成变动成本法、质量成本法、战略成本企业管理法和经济增加值等理论；管理大师彼得•德鲁克（Peter drucker）提出企业成本目标管理理论，要求企业科学追求既定目标。此后，成本会计理论向产品全生命周期发展。例如，1998 年诺顿（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S. Kaplan）为此提出了作业成本的分析法，通过整合高新技术产品的设计、生产和销售环节，计算出了更为精确的成本。又如，在 1995 年斯维奥克拉（Svecola）、雷鲍特（Leibold）两人都提出了虚拟价值链理论。而这一理论将作业成本控制分析法得到的价值链称之为实物价值链，并将其信息采集、整合和分配作为虚拟成本，扩大了成本的范围。1997 年麦克古弗（McGuffog）在此基础上提出，企业应当通过系统化详细分析价值链的各个环节上所存在的价值和成本。最终，学者们提出了覆盖产品全周期的价值网理论。例如，阿德瑞安（Adrian Slywolzky）在 l998 年《寻找利润区》中指出，企业应以客户为核心，取代以企业为核心的传统价值观；卡萨达拉曼（Kathandaraman）则认为，价值链网是以客户需求为基础，通过电子信息技术增强企业内部及成员间有效沟通的网络。择其要者，自从著名管理大师迈克尔•波特（Michael Porter）提出的企业理论价值链理论以来，提出的成本价值链成本理论更全面地逐渐趋向于对当今企业进行分析。为此，延伸到从企业自身发展到企业外部发展，也从企业微观角度到宏观角度，再从企业有形到无形等一系列的转变。同时，企业价值链理论还进一步衍生到了很多价值链相关理论，使得以研究对象和成本管理的方法飞速发展。
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第2章 价值链成本控制理论
2.1 价值链理论
2.1.1 价值链的概念
狭义价值链（Value Chain）是指产品生产和流通过程中，各个参与主体组成的网络。一般有供应商、生产商、分销商、零售商和最终客户作为主要的参与主体。从上、下游参与者组成的网络结构完成了原材料的获取和加工，产品的制造和销售，以及服务的推广和维护。由于这一网络不但为核心企业提供经济效益，同时为上下游企业提供机会，满足客户的需求，因此产生了使用价值和价值。随着可持续理念的发展，价值链又涵盖了企业的社会责任，内化了外部性活动，因此又维护了绿色环保的生态价值，这被称为广义的价值链。本文所论的价值链，是指狭义价值链。
在管理学中，对价值链的管理称为价值链管理。具体而言，企业价值链管理的前提条件下是满足客户服务水平，以便企业价值链系统成本可以达到最小化及最优化，企业将产品全生命周期中的供应商、制造商、仓储服务商、运输配送商、渠道提供商和客户有机组合起来，进行产品调研、设计、推广、制造、运输、销售、回收和处置的管理方法。因此，价值链管理流程环节包含产品研发、产品设计、采购、生产制造、物流配送和售后服务五项基本内容。本文所指的基于价值链的研究，就是指在产品生命全周期的价值研究。
2.1.2 价值链理论的提出与发展
价值链理论经过了提出、发展和完善的过程。首先，价值链概念是由迈克尔•波特提出的。价值链理论是系统论思想下实现企业成本控制的最有效方式之一。迈克尔•波特在 1985 年《竞争优势》中指出，设计、生产、销售和辅助活动构成企业价值链
不可偏废。例如，企业的前期市场调查有助于定向增值研发，企业的生产活动更具针对性，企业与供应商和销售商的合作也会更完善。其次，莱珀特等区分了实体价值链和虚拟价值链。1995 年，莱珀特认为，企业管理中的信息流组成的虚拟世界也能为企业带来价值，因此信息流的产生、发展、分配、转和消耗的形成了虚拟价值链，创造了企业的实际价值。因此，他将传统围绕产品为中心的价值链称为实物价值链，为了更好的与虚拟价值链形成对比。莱珀特认为，具体的实物价值链是有线性连续的活动组成的，而虚拟的价值链是由非线性的网络活动组成的。由于本文研究的 S 企业并不是电子商务企业，因此本文主要研究实物价值链。最后，桑克研究了技术发展对价值链的影响，从而完善了价值链的基本理论，甚至延伸出了非线性的价值链网的概念。这一理论虽然学术意义重大，但是本文中的 S 企业离此还存在一定差距。
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2.2 成本控制理论
2.2.1 成本控制的概念
企业成本控制（Cost Control），是指企业以降低特定范围内生产费用为目标的管理过程，一般通过运用系统工程的原理，对企业在生产经营活动中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，最终挖掘潜力，近而企业的绝对成本或相对降低成本都下降的过程。通过统筹安排成本、数量和收入关系，使得收入增量超过成本增量，称为相对成本控制，实为盈利能力的提升。当前，管理学界和实务界研究了各种工程或技术方法来实现成本控制，例如价值、工业工程法以及质量成本管理、标准成本法、作业成本法、目标成本法、环境成本管理和动量工程等。
从风险管理的角度来看，成本控制具有三个特性。第一，参与主体的广泛性。企业成本控制的主体主要包括有决策者、执行者和组织者。决策者是企业高层，组织者是中层管理者，执行者是一线部门。这一区分的管理学意义在于，企业成本控制属于企业全盘方案，应当由决策者综合考虑，通过事前计划、事中调节和事后核算进行管理。因此，本文在研究 S 企业时，也将分析同意措施下不同主体的策略。第二，风险防范的事前性。企业资金控制分为事前、事中和事后三种基本模式。例如，审计属于事后监督模式，随时汇报属于事中监督模式，而成本控制属于事前控制，因此具有预防性控制的特点。具体而言，成本控制主要考虑成本产生的必要性、参与主体、数量，以及产生的时间和地点等问题。因此，下文分析的主要是 S 企业关于事前防范的各种措施。第三，成本管理具有发展性。成本管理的理念和手段都具有发展性，从定额制定、标准化工作、电算化到制度建设，体现了时代的发展。因此，本文也将讨论 S企业在我国当前环境下成本管理的阶段性和发展性的课题。
2.2.2 成本控制理论的演进
从历史上看，成本控制理论经历三个主要阶段，即粗放式的成本管理阶段、管理会计主导阶段和精细化成本管
理阶段。首先，大致从 1885 年至 20 世纪 20 年代，世界经历了粗放式的成本管理阶段。另外，⑥英国工程师名叫加克和会计师费尔斯在1887 年共同出版了《工厂会计》。并在此书中，学者第一次提出按照复式账簿方法记录所有账户，从而将成本账户与财务会计结合起来。进入 20 世纪后，成本管理随着大规模生产进入了美国，泰勒和怀特莫尔分别提出了流水线标准化和标准成本制度等概念。但是，由于大规模生产本身对于小作坊生产就具有规模优势，成本管理依然未被充分重视，企业内部价值链尚未被深入挖掘，因此该期成功控制处于粗放状态，成本控制理论也只能处于萌芽时期。
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第 3 章 S 企业成本控制分析 ........................... 21
3.1 S 企业概况 ......................... 21
3.1.1 S 企业的规模 ....................... 21
3.1.2 S 企业的公司治理结构 .................. 22
第 4 章 S 企业成本控制的原因分析及方案设计 ........................ 30
4.1 S 企业基于价值链的成本控制问题的原因分析 ..................... 30
4.1.1 企业内部价值链成本控制的问题的原因分析................ 30
4.1.2 企业纵向价值链成本控制的问题的原因分析................ 33
第 5 章 S 企业价值链成本控制实施保障措施 ......................... 55
5.1 S 企业整体战略保障 ....................55
5.1.1 长远战略................................. 55
5.1.2 全球战略............................. 55
第5章 S 企业价值链成本控制实施保障措施
5.1 S 企业整体战略保障
S 企业在 100 多年的发展历程中，始终坚持战略规划。从现有文献来看，S 企业的整体规划主要是长远战略、全球战略和本土化战略三大规划，它们共同塑造了企业文化。
5.1.1 长远战略
S 企业作为百年著名跨国企业，近年来不断突出“长远战略”（The Long View）的地位。S 企业首席执行官曾多次表示，长远战略的核心是整合代表企业的股东利益、服务企业的员工利益、长期合作的同行利益、服务面对的客户利益，甚至应当整合社会共同利益，承担社会责任。因此，正如上一章所归纳的，S 企业仅仅进行员工培训，协调供应商关系，并购竞争企业，并为客户提供定制化商品和服务。创新战略作为长远战略的一部分，已经在第四章中讨论，因此不再赘述。
5.1.2 全球战略
S 企业秉持全球战略。正如第三章所提到的，S 企业内部价值链中，存在性别平等和跨文化沟通问题，但是全球战略促使 S 企业削弱法国地域色彩，促进男女用工平等，从而降低企业内部沟通成本，激发部门间合作。第一，性别平等方面。从 2003年到 2017 年，S 企业女性员工和管理者占比总 14％提高到了 29%，提高了一倍；在S 企业总公司的董事会的 12 名董事中，女性占到 5 席，接近一半。其中，首席会计师也是女性。传统环保气体设备行业，都以男性员工为主，因此女员工的参与确实能够降低沟通成本，促成交易，提高工作效率。第二，跨文化沟通方面。S 企业在各国的一线员工开始大量招募本土精英，但是真正进入管理层的非法国族裔屈指可数。S企业为此更新了公司门户网站和内部系统，所有文档均有英文版本，涵盖了网上年报、股东指南、Youtube 视频分享、Twitter 新闻推送和 Linkedin 职业介绍等方面。
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第6章 结论与展望
6.1 结论
参考文献（略）
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