小米CEO雷军说：高毛利其实是一条不归路。许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑：提高价格与控制成本。然而，提高产品价格就是慢慢在同用户变成敌人，一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。因此，如何做成一个伟大的公司，就要看公司到底有没有勇气限制毛利率。
大家如何看待雷军“高毛利是伟大公司敌人”的说法和小米的性价比策略？互联网、电商大爆款的形成条件是哪些？
翔哥：
有人点评：对于小米CEO雷军的“高毛利是伟大公司的敌人”这个观点，拆解开来，可分为“成为伟大的公司符合不符合第一性原理”、“利润率是不是由公司自己决定的”、“公司最大的敌人是谁”这三个问题：
1.成为伟大的公司符合不符合“第一性原理”？商业公司的最根本目的，是为了让资本获得持续增长的收益，在获得收益的同时，满足了用户的需求，解决了社会的问题，对社会总贡献越来越大的话，有可能会被认为是“伟大的公司”，比如，曾经的摩托罗大和诺基亚，以及现在的苹果公司。
2.利润率是不是由公司自己决定的？表面上来看，公司可以决定是限制毛利率、提升性价比，还是提高价格、控制成本。实际上，公司的定价策略、运营策略，都是在围绕着市场需求在进行调整，是市场的反应倒推了公司的策略及利润率。雷军之所以敢于这么说、这么做，是因为性价比策略给小米带来了好处。
3.公司最大的敌人是谁？公司最大的敌人不是高毛利，而是多变的市场需求与公司迟钝的反应之间的矛盾。市场的需求永远没有错，也不存在“这届消费者不行”的问题。市场需求变了，公司却还在高呼口号自嗨，只能落得不被认可，甚至遭受唾弃的悲惨下场。
温馨：保证质量前提下的低毛利是真正从用户角度出发，对企业而言把利润降低，主动缩短了降价拉锯时间，因为利润有限，从某种程度提高了竞争门槛，但极致毛利的问题在于不够灵活，对整个产业链预留的毛利空间有限不利于调整。
趴趴熊：
就这话本身，我个人的感觉，问题不是是否高毛利，而是什么价格带更能爆，价格带低了，自然不会有高利润。如果价格带相对高还能爆，成本又不太高，就会形成高毛利。
这个情况，很多人会跟进，最终拉低价格。只有能防守的住，有解决别人不能解决的事情，才能维持高毛利。所以这种东西很稀少，但不是没有。伟大不伟大谈不上，做生意的都羡慕这种倒是真的，需求够大，壁垒要强。
二哥：
销售定价是由市场需求+竞争态势决定的。由成本和管理水平来辅助销售定价的，所以以前的所谓几倍定价逻辑就是个大坑。这只能是一个参考，在一个稳定的竞争状态下，平均的运营毛利下的一个参考倍数 。比如互联网 50%，意思就是低于这个倍数你的生意可能就不赚钱了？
每个企业成本资源不同、效率不同，成本定价作为辅助与销售市场定价结合，来计算自己在这样一个销售细分定位中能否赚钱，尤其互联网波动性很明显、很直接。
比方某个品类打价格战，今年一下可能由于竞争态势，比去年市场总体低了15%。市场是残酷的 ，他并不会理会你的成本。你若是执意保持你的空间，可能就被竞争对手切分了。
那么有意思的是，竞争激烈了，自然竞争会慢慢缓和，出局的、觉得没意思的会增加。所以第二年市场价格可能会上涨，这种波动性。那么可以回到一个问题。
限制毛利的问题，我们暂且不去论雷军的意图、背景和是否为自己鼓吹等等。我们单从这个话，给我们带来什么启发去思考，所谓的限制毛利对我们有用的是什么？
在充分的竞争市场中，成本和销售价格相对是透明的，一个小的波动就可能带来销售的弹性，限制毛利是需要勇气的，意味着放弃了由于竞争波动性带来的超额利润（这里讨论的是相对红海的充分竞争市场，高科技产业除外，先不列入讨论）。
举个有实际指导意义的例子：
女装第一我认为是戎美，当然可能有兄弟跳出来说是安娜。小虫，早年也很强，但是是从毛利最大化的角度来定价的，后来市场不断被蚕食，不断降低售价。
如果按照成本参考，限制毛利的做法，就要回到戎美。早期到现在一直10年如一日，把毛利锁定，自然失去了很多的超额利润。
当然还有个问题，他发展的时候刚好处在电商红利期，所以在起步时候不用核算投入，但是作为充分竞争态势下的新晋者。如果用锁定毛利的做法，就要核算投入成本。
毕竟这个时候要按照行业top的生产成本来核算，而你在刚进入的时候通常是做不到。是体量问题导致的，还有效率达不到，但是一旦限制住有有长期的好处。
竞争对手打不进来，就像一个海平面，你永远在底下，看着上面的竞争对手pk。偶尔有几个不知天高地厚的跑到水底，很快被淹死。
毛利限制的好，自然也不会有太多人进入你的竞争区域，都只是想挣点钱，别一上来就亏本，谁都不想这样。当然对于客户来说，你的价格稳定，带来的就是客户认知的稳定。怕的就是做中高端的，从高价降下来客户群就会换。
所以要想清楚，服务于小众市场，那就要有服务小众的心态，不要把小众当大众看。如果要去做体量那就要大市场，就不要只盯着小众去搞，所以戎美就是任凭风吹浪打我自岿然不动。
把这个问题想清楚后，用自己的效率、规模、产品丰富度全力来服务于自己的客群，这个就是限制毛利带给我思考的角度。
顺便说下anna他的产品性价比不够。在长期竞争中很危险，依赖一个人的盘子是危机四伏的。用网红来弥补了产品的溢价，但网红易老时光易逝，如果钱赚够了也无妨。只是我们讨论的是基业长青的范畴，就要考虑这些东西。
大宝：
控制毛利，要获取大市场份额，获取客户就容易一些。获取的速度，效率也高许多。占的市场份额越大，体量上去了，各方面的成本都会下降。
只不过，要稳住这个盘子，难度是不小的。盛世，追求高毛利，是比较容易做到的。但是经济放缓，暴利就显得很吃力。LV，早些年，在北京开了N家专卖店。这2年，我去各个地方看已经撤的差不多了。
低毛利，不代表不赚钱，只是赚的少，抗重大风险的能力，相对会弱一些（如果资本没进来的话）但是同时，也面临很多的机会，你拥有足够大的体量的同时，多方面也在成长。也在量化，并不是一成不变。
我们格局怎么变大，怎么让自己有更大的视野，就要多看看那些大的企业商家。
为什么做电商干到TOP几之后，容易自满。就是因为池子太浅，觉得自己能。实际上在线下这点额度不算什么。良好的心态，越撑越大的格局，才是我们长久生存下去的基本。
加上，我们经过分析得出那些大鳄，现在面临富二代、富三代的接盘和转型升级。最起码需要5-10年的时间，这个阶段是我们起来的最好时机。
就像刚才二哥说的，价格体系变动太大，很多消费者可能就不再认这个品牌。所以不要怕那些大鳄，他们也有很多的顾虑和考量的东西。但是如果没把握住这段时间，一旦他们转型成功。就很难打他们了。
把握时机才是关键，时机稍纵即逝。
今天的讨论就到这里，有什么问题或观点，大家可以留言一起探讨，谢谢！
大家如何看待雷军“高毛利是伟大公司敌人”的说法和小米的性价比策略？互联网、电商大爆款的形成条件是哪些？
翔哥：
有人点评：对于小米CEO雷军的“高毛利是伟大公司的敌人”这个观点，拆解开来，可分为“成为伟大的公司符合不符合第一性原理”、“利润率是不是由公司自己决定的”、“公司最大的敌人是谁”这三个问题：
1.成为伟大的公司符合不符合“第一性原理”？商业公司的最根本目的，是为了让资本获得持续增长的收益，在获得收益的同时，满足了用户的需求，解决了社会的问题，对社会总贡献越来越大的话，有可能会被认为是“伟大的公司”，比如，曾经的摩托罗大和诺基亚，以及现在的苹果公司。
2.利润率是不是由公司自己决定的？表面上来看，公司可以决定是限制毛利率、提升性价比，还是提高价格、控制成本。实际上，公司的定价策略、运营策略，都是在围绕着市场需求在进行调整，是市场的反应倒推了公司的策略及利润率。雷军之所以敢于这么说、这么做，是因为性价比策略给小米带来了好处。
3.公司最大的敌人是谁？公司最大的敌人不是高毛利，而是多变的市场需求与公司迟钝的反应之间的矛盾。市场的需求永远没有错，也不存在“这届消费者不行”的问题。市场需求变了，公司却还在高呼口号自嗨，只能落得不被认可，甚至遭受唾弃的悲惨下场。
温馨：保证质量前提下的低毛利是真正从用户角度出发，对企业而言把利润降低，主动缩短了降价拉锯时间，因为利润有限，从某种程度提高了竞争门槛，但极致毛利的问题在于不够灵活，对整个产业链预留的毛利空间有限不利于调整。
趴趴熊：
就这话本身，我个人的感觉，问题不是是否高毛利，而是什么价格带更能爆，价格带低了，自然不会有高利润。如果价格带相对高还能爆，成本又不太高，就会形成高毛利。
这个情况，很多人会跟进，最终拉低价格。只有能防守的住，有解决别人不能解决的事情，才能维持高毛利。所以这种东西很稀少，但不是没有。伟大不伟大谈不上，做生意的都羡慕这种倒是真的，需求够大，壁垒要强。
二哥：
销售定价是由市场需求+竞争态势决定的。由成本和管理水平来辅助销售定价的，所以以前的所谓几倍定价逻辑就是个大坑。这只能是一个参考，在一个稳定的竞争状态下，平均的运营毛利下的一个参考倍数 。比如互联网 50%，意思就是低于这个倍数你的生意可能就不赚钱了？
每个企业成本资源不同、效率不同，成本定价作为辅助与销售市场定价结合，来计算自己在这样一个销售细分定位中能否赚钱，尤其互联网波动性很明显、很直接。
比方某个品类打价格战，今年一下可能由于竞争态势，比去年市场总体低了15%。市场是残酷的 ，他并不会理会你的成本。你若是执意保持你的空间，可能就被竞争对手切分了。
那么有意思的是，竞争激烈了，自然竞争会慢慢缓和，出局的、觉得没意思的会增加。所以第二年市场价格可能会上涨，这种波动性。那么可以回到一个问题。
限制毛利的问题，我们暂且不去论雷军的意图、背景和是否为自己鼓吹等等。我们单从这个话，给我们带来什么启发去思考，所谓的限制毛利对我们有用的是什么？
在充分的竞争市场中，成本和销售价格相对是透明的，一个小的波动就可能带来销售的弹性，限制毛利是需要勇气的，意味着放弃了由于竞争波动性带来的超额利润（这里讨论的是相对红海的充分竞争市场，高科技产业除外，先不列入讨论）。
举个有实际指导意义的例子：
女装第一我认为是戎美，当然可能有兄弟跳出来说是安娜。小虫，早年也很强，但是是从毛利最大化的角度来定价的，后来市场不断被蚕食，不断降低售价。
如果按照成本参考，限制毛利的做法，就要回到戎美。早期到现在一直10年如一日，把毛利锁定，自然失去了很多的超额利润。
当然还有个问题，他发展的时候刚好处在电商红利期，所以在起步时候不用核算投入，但是作为充分竞争态势下的新晋者。如果用锁定毛利的做法，就要核算投入成本。
毕竟这个时候要按照行业top的生产成本来核算，而你在刚进入的时候通常是做不到。是体量问题导致的，还有效率达不到，但是一旦限制住有有长期的好处。
竞争对手打不进来，就像一个海平面，你永远在底下，看着上面的竞争对手pk。偶尔有几个不知天高地厚的跑到水底，很快被淹死。
毛利限制的好，自然也不会有太多人进入你的竞争区域，都只是想挣点钱，别一上来就亏本，谁都不想这样。当然对于客户来说，你的价格稳定，带来的就是客户认知的稳定。怕的就是做中高端的，从高价降下来客户群就会换。
所以要想清楚，服务于小众市场，那就要有服务小众的心态，不要把小众当大众看。如果要去做体量那就要大市场，就不要只盯着小众去搞，所以戎美就是任凭风吹浪打我自岿然不动。
把这个问题想清楚后，用自己的效率、规模、产品丰富度全力来服务于自己的客群，这个就是限制毛利带给我思考的角度。
顺便说下anna他的产品性价比不够。在长期竞争中很危险，依赖一个人的盘子是危机四伏的。用网红来弥补了产品的溢价，但网红易老时光易逝，如果钱赚够了也无妨。只是我们讨论的是基业长青的范畴，就要考虑这些东西。
大宝：
控制毛利，要获取大市场份额，获取客户就容易一些。获取的速度，效率也高许多。占的市场份额越大，体量上去了，各方面的成本都会下降。
只不过，要稳住这个盘子，难度是不小的。盛世，追求高毛利，是比较容易做到的。但是经济放缓，暴利就显得很吃力。LV，早些年，在北京开了N家专卖店。这2年，我去各个地方看已经撤的差不多了。
低毛利，不代表不赚钱，只是赚的少，抗重大风险的能力，相对会弱一些（如果资本没进来的话）但是同时，也面临很多的机会，你拥有足够大的体量的同时，多方面也在成长。也在量化，并不是一成不变。
我们格局怎么变大，怎么让自己有更大的视野，就要多看看那些大的企业商家。
为什么做电商干到TOP几之后，容易自满。就是因为池子太浅，觉得自己能。实际上在线下这点额度不算什么。良好的心态，越撑越大的格局，才是我们长久生存下去的基本。
加上，我们经过分析得出那些大鳄，现在面临富二代、富三代的接盘和转型升级。最起码需要5-10年的时间，这个阶段是我们起来的最好时机。
就像刚才二哥说的，价格体系变动太大，很多消费者可能就不再认这个品牌。所以不要怕那些大鳄，他们也有很多的顾虑和考量的东西。但是如果没把握住这段时间，一旦他们转型成功。就很难打他们了。
把握时机才是关键，时机稍纵即逝。
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