1制造业企业管理普遍存在的问题
1.1未形成适合自身发展的管理模式
在市场竞争的压力下，很多制造业企业已认识到自身的不足，开始不断引进国内外先进的管理理论、管理方法及技术，取长补短，以弥补自身在管理上的薄弱之处。这样的做法看似使管理思想和方式始终保持先进水准，提高了自身的管理水平。但从长远来看，这些企业只是学习了别人的方法和模式，而未学习并汲取其先进思想，并根据自身的发展情况，将思想转化为适合自己的管理模式。这样，现代化的管理技术和方法也难以发挥应有的作用，也难以对公司管理水平的改变和提高产生显著的影响。
1.2管理体制不完善
许多制造业企业管理者的思维墨守成规，不愿更新已形成的管理体系及管理制度，即使出现新问题，需要进行修改完善时，也不会进行大规模的更新换代。对于新问题解决方法的研究和决策，也没有进行深入的研究，只一味的仿效，没有顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等。因此，不完善的管理体制也阻碍着制造业企业管理水平的进步及管理模式的创新。
1.3管理信息化有待进步
现如今我国已迈入云计算、物联网和社交网络时代，企业信息化也将进入一个全新的阶段。中国企业信息化意识已普遍提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。调查显示目前已有50%的企业在实践中探索和应用信息化项目，还有30%的企业表示将启动自己的信息化项目；目前制造业企业的信息化项目主要集中在OA、ERP和财务应用上，对其他工作的支持仍在探索和试行中，如营销管理、人力资源等。因此，使信息化涵盖企业各项业务工作，可以优化其管理流程，促进管理理念手段的创新，提高工作效率，其重要性不可忽视。
1.4未充分发挥“人”的重要性
经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。而传统制造业企业始终将原材料、设备、厂房、资金、技术等劳动资料的管理看做重中之重，在现代企业管理思想的熏陶下，虽已逐渐认识到人力资源的重要性，但对要做到对人力资源的充分运用仍需要不断探索和实践。以对人力资源的激励为例，企业普遍的做法是着眼于短期激励，激励机制不够完整完善，从长远来看难以从实质上调动员工的积极性和创造性，实现企业目标。
2合肥南车公司的发展背景
据世界品牌实验室的2014年《中国500最具价值品牌》排行榜显示，中国南车以352.26亿元列第52位，居机械行业第一位，品牌影响力被评为世界性。高铁已经成为我国国家形象的一张名片，成为中国制造业转型升级的代表产业。合肥南车轨道交通车辆有限公司是中国南车旗下核心企业－南车南京浦镇车辆有限公司（以下简称“浦镇公司”）的子公司，浦镇公司始建于1908年，解放前的40余年中历经英国人、日本人、国民政府管理。主要从事城市轨道车辆、城际动车组、现代有轨电车以及铁路客车、重大核心部件等产品制造，是我国铁路客运和城市轨道交通装备专业化研制企业、集成供应商及方案解决者。浦镇公司拥有成熟的研发制造平台、完整的产业链，海内外市场稳步拓展，目前已成为中国轨道交通装备制造业的骨干企业和现代城市轨道交通装备的龙头企业。为客户提供全方位的系统解决方案，客户的需求就是市场订单。在技术创新助力“走出去”、“4S”服务深耕市场的战略指导下，从“卖产品”到输出“维保”服务，为双方的合作共赢提供基础。2013年7月30日合肥南车轨道交通车辆有限公司在合肥市注册成立。公司落户于合肥市新站开发区，公司性质新建股份制企业，主营业务包括：地铁车辆、城际轨道交通装备、有轨电车的组装、维修；关键零部件研制；海外车辆制造业务等。本项目总的建设规模为：年组装地铁车辆200辆、有轨电车100辆、城际车辆200辆；地铁、有轨电车、城际车辆的定修、架修、大修的综合年生产能力500辆。一期工程建设规模：建成达产后形成新造城轨地铁200辆/年、有轨电车100辆/年、城际车辆200辆/年的总组装生产能力。
3分析合肥南车公司建设与发展的管理现状
合肥南车轨道交通车辆修造基地项目是按照中国南车与安徽省签订的战略合作框架协议，由中国南车旗下的南京浦镇车辆有限公司与安徽皖投工业有限公司共同投资建设的省重点项目。项目总投资30亿，全部建成达产后可实现年销售收入50亿元。修造基地作为城市轨道交通的重要产业项目，在为合肥轨道交通的运营提供可靠保障的同时，还将逐步完善轨道交通车辆的产业链，积极引进相关配套企业、培育本地具有相关基础的企业，能有效拉动地方经济发展，对区域经济结构调整和产业升级都将发挥积极的推动作用。2013年10月29日，公司成功拿下了合肥市轨道交通1号线订单。目前，合肥南车轨道交通车辆造修基地一期工程拟于6月竣工。二期工程紧锣密鼓进行筹备当中。合肥市轨道交通2号线已中标,合同正在谈判中。合肥南车犹如生机勃勃的小树，正发生着日新月异的变化。然而在建设成长初期，如果家长不能像管理小孩一样把它管教好，养成规矩，那么大了就很难改变，甚至会产生巨痛，走向背道而驰的一面。新建企业的管理不仅要上规矩，还要能够结合自身实际发展创新性的解决发展、建设过程中出现的各种难题，这些是摆在管理者的面前亟待解决难题。
3.1制度体系亟需建立完善
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中同遵守的规定和准则，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。成功的企业背后一定有着一套健全的管理制度在规范地执行。合肥南车公司在建设初期，除首要工作是建设一期工程项目，保证按期实现投产，确保按时兑现市场合同外，同时还肩负着建立一整套完整规章制度体系的重担。制度体系建设亟需建立和完善。如何扬弃制造企业传统的思维模式，建立一个适合合肥南车这样一个新建型现代企业发展的制度体系，并且能够促使企业得以不断完善与发展成为摆在管理者面前的难题。
3.2如何优化组织架构
组织架构是否优化，必须看它的企业流程运转是高效、部门设置是否合理、职能规划是否明确。它是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。由于企业战略不同，组织架构的模式和职能也不尽相同。根据公司发展战略、发展环境、实际规模，遵循精简高效的原则，必须设计建设一个适合公司发展，明确内部分工，协调信息传递的合理的组织架构，才能发挥组织职能，使企业得以高效运作。
3.3优化人力资源管理
合肥南车的员工团队是在建设过程中逐步组建完善的。员工在进入公司后，便需要担当起相应岗位工作的职责，投身到公司发展建设工作中去。而公司建设初期的办公条件简陋，业务繁杂，这些因素可能会影响员工的工作积极性。因此，优化人力资源管理，激发员工的主观能动性，增强员工的归属感，妥善处理员工付出和收益之间的比例，创造一个和谐的工作氛围，创建团结的员工队伍十分重要。常规性开展了多项员工爱岗敬业活动，在职工中提倡早晨想上班，下班要回家的理念；培育职工的工作热情,确保人人工作有激情在状态。而对于一个新建企业，建设方面的工作不仅仅局限于厂房、办公室等基建工程的建设，而体现在公司各个部门、各项业务上。除了制度、组织架构及人力资源方面，企业文化、质量管理、信息化等等工作也是管理者需要为公司搭建的新墙砖。
4探讨新建企业成长中的管理创新收获
在合肥南车不断成长的过程中，出现的种种难题都是在促进我们不断更新固有的管理思维，提升我们的管理水平，是一个学习并总结经验的过程。在合肥南车成长建设的这段时间，我们在管理举措方面有了一些探索和经验收获。
4.1公司组织架构和制度体系建设方面
在对接南车标准，遵循浦镇公司战略发展规划的前提下，按统一体系和标准设置合肥南车的组织架构，并根据母公司的架构体系，结合自身实际，对整体架构进行了优化，对不必要的岗位设置进行了删减，形成了具有合肥南车特色的组织架构体系。达到了合理控制人工成本，提升人力效能的目的。合肥南车制度体系的编制工作仍在进行之中。制度体系的编制首先是以浦镇公司已形成的完整体系为模板，但并不是进行原封不动的照搬，而是根据公司建设过程中出现的种种情况，不断优化修改并创新。例如，由于建设初期的困难性，需从浦镇公司借调相关岗位人才支持工作，针对这类特殊人群，我们建立了相应的制度加以规范其行为并保证其利益。在母公司制度体系的规范下，部分创新制度解决了公司出现的实际问题，取得了良好的效果。
4.2人力资源管理方面
根据中国南车“十二五”发展战略纲要提出的“3351”人力资源战略目标体系，即严格控制三大总量目标（年平均从业人数、人均销售收入、各类从业人员专业结构比率）、全力优化三支队伍结构（经营管理人员队伍、工程技术人员队伍、技能操作人才队伍）、确保提升五项效能指标（人均年工资收入、百元销售收入工资含量、工业增加值劳动生产率、劳动分配率、人力资源投资回报率）、悉心打造万名核心骨干（核心管理人才、核心技术人才、核心技能人才）的战略业绩目标体系框架要求，合肥南车通过加强员工培训、提供人才发展平台、完善薪酬福利体系、建立绩效考核机制来加强对人力资源管理方面工作的重视力度，目标在三年内组建一支精干、高效、团结、奉献、爱家、敬业的员工队伍。
4.3信息化管理方面
对于现代企业而言，信息是血液，沟通是管道。怎样把有价值的信息在内部进行快速传递，增强沟通的时效性和有效性，提升工作效率，即需要实现公司管理的信息化，建设信息化高速平台。合肥南车借鉴母公司的信息化平台建设经验和精益管理体系，逐步实施ERP信息化建设、物流系统的信息集成共享，PLM技术管理系统、费控管理系统、人力资源信息系统、OA办公系统、质量信息反馈系统等，将信息化覆盖至每一项业务工作，实现各项业务的协调联动。
4.4企业文化与品牌方面
以基地建设为核心，主动融入中国南车文化体系，建立高度一致的核心价值观、企业精神、工作作风和经营理念，将品牌内涵融入到基地建设及生产经营管理各项工作中，倡导南车品牌承诺的“责任”意识，高标准、严要求，塑造高素质员工队伍，打造基地建设项目“精品工程”。开辟多媒体渠道，充分利用基地项目工程开工、首列车下线、项目交付等重大节点、任务目标的实现契机，大力宣传中国南车企业文化和品牌社会形象。开展文化实践活动。以基地项目建设、合肥市轨道交通1号线车辆合同订单生产为实践主体，在公司员工中因地制宜地开展员工培训、小型多样的劳动竞技、技能练兵、技术比武等文化实践活动，凝聚人心，挖掘智慧，激发员工责任意识，树立企业大局观，营造团结向上、奋发有为的团队氛围，提炼具有合肥南车个性化特征的公司文化。
5结语
对于合肥南车成长中采取的管理理念、管理举措、管理决策，我们还在日常工作中进行不断的探索、学习、反思和总结。在充满激烈竞争的大环境下，管理创新使得正蓬勃向上的合肥南车取得了巨大的进步和发展。然而日后如何在保持出产高质量产品、低成本消耗的目标下，仍旧保证市场地位，提高核心竞争力，是作为管理者的我们，需要持续探讨研究的课题。
作者：王志 单位：合肥南车轨道交通车辆有限公司
1.1未形成适合自身发展的管理模式
在市场竞争的压力下，很多制造业企业已认识到自身的不足，开始不断引进国内外先进的管理理论、管理方法及技术，取长补短，以弥补自身在管理上的薄弱之处。这样的做法看似使管理思想和方式始终保持先进水准，提高了自身的管理水平。但从长远来看，这些企业只是学习了别人的方法和模式，而未学习并汲取其先进思想，并根据自身的发展情况，将思想转化为适合自己的管理模式。这样，现代化的管理技术和方法也难以发挥应有的作用，也难以对公司管理水平的改变和提高产生显著的影响。
1.2管理体制不完善
许多制造业企业管理者的思维墨守成规，不愿更新已形成的管理体系及管理制度，即使出现新问题，需要进行修改完善时，也不会进行大规模的更新换代。对于新问题解决方法的研究和决策，也没有进行深入的研究，只一味的仿效，没有顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等。因此，不完善的管理体制也阻碍着制造业企业管理水平的进步及管理模式的创新。
1.3管理信息化有待进步
现如今我国已迈入云计算、物联网和社交网络时代，企业信息化也将进入一个全新的阶段。中国企业信息化意识已普遍提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。调查显示目前已有50%的企业在实践中探索和应用信息化项目，还有30%的企业表示将启动自己的信息化项目；目前制造业企业的信息化项目主要集中在OA、ERP和财务应用上，对其他工作的支持仍在探索和试行中，如营销管理、人力资源等。因此，使信息化涵盖企业各项业务工作，可以优化其管理流程，促进管理理念手段的创新，提高工作效率，其重要性不可忽视。
1.4未充分发挥“人”的重要性
经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。而传统制造业企业始终将原材料、设备、厂房、资金、技术等劳动资料的管理看做重中之重，在现代企业管理思想的熏陶下，虽已逐渐认识到人力资源的重要性，但对要做到对人力资源的充分运用仍需要不断探索和实践。以对人力资源的激励为例，企业普遍的做法是着眼于短期激励，激励机制不够完整完善，从长远来看难以从实质上调动员工的积极性和创造性，实现企业目标。
2合肥南车公司的发展背景
据世界品牌实验室的2014年《中国500最具价值品牌》排行榜显示，中国南车以352.26亿元列第52位，居机械行业第一位，品牌影响力被评为世界性。高铁已经成为我国国家形象的一张名片，成为中国制造业转型升级的代表产业。合肥南车轨道交通车辆有限公司是中国南车旗下核心企业－南车南京浦镇车辆有限公司（以下简称“浦镇公司”）的子公司，浦镇公司始建于1908年，解放前的40余年中历经英国人、日本人、国民政府管理。主要从事城市轨道车辆、城际动车组、现代有轨电车以及铁路客车、重大核心部件等产品制造，是我国铁路客运和城市轨道交通装备专业化研制企业、集成供应商及方案解决者。浦镇公司拥有成熟的研发制造平台、完整的产业链，海内外市场稳步拓展，目前已成为中国轨道交通装备制造业的骨干企业和现代城市轨道交通装备的龙头企业。为客户提供全方位的系统解决方案，客户的需求就是市场订单。在技术创新助力“走出去”、“4S”服务深耕市场的战略指导下，从“卖产品”到输出“维保”服务，为双方的合作共赢提供基础。2013年7月30日合肥南车轨道交通车辆有限公司在合肥市注册成立。公司落户于合肥市新站开发区，公司性质新建股份制企业，主营业务包括：地铁车辆、城际轨道交通装备、有轨电车的组装、维修；关键零部件研制；海外车辆制造业务等。本项目总的建设规模为：年组装地铁车辆200辆、有轨电车100辆、城际车辆200辆；地铁、有轨电车、城际车辆的定修、架修、大修的综合年生产能力500辆。一期工程建设规模：建成达产后形成新造城轨地铁200辆/年、有轨电车100辆/年、城际车辆200辆/年的总组装生产能力。
3分析合肥南车公司建设与发展的管理现状
合肥南车轨道交通车辆修造基地项目是按照中国南车与安徽省签订的战略合作框架协议，由中国南车旗下的南京浦镇车辆有限公司与安徽皖投工业有限公司共同投资建设的省重点项目。项目总投资30亿，全部建成达产后可实现年销售收入50亿元。修造基地作为城市轨道交通的重要产业项目，在为合肥轨道交通的运营提供可靠保障的同时，还将逐步完善轨道交通车辆的产业链，积极引进相关配套企业、培育本地具有相关基础的企业，能有效拉动地方经济发展，对区域经济结构调整和产业升级都将发挥积极的推动作用。2013年10月29日，公司成功拿下了合肥市轨道交通1号线订单。目前，合肥南车轨道交通车辆造修基地一期工程拟于6月竣工。二期工程紧锣密鼓进行筹备当中。合肥市轨道交通2号线已中标,合同正在谈判中。合肥南车犹如生机勃勃的小树，正发生着日新月异的变化。然而在建设成长初期，如果家长不能像管理小孩一样把它管教好，养成规矩，那么大了就很难改变，甚至会产生巨痛，走向背道而驰的一面。新建企业的管理不仅要上规矩，还要能够结合自身实际发展创新性的解决发展、建设过程中出现的各种难题，这些是摆在管理者的面前亟待解决难题。
3.1制度体系亟需建立完善
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中同遵守的规定和准则，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。成功的企业背后一定有着一套健全的管理制度在规范地执行。合肥南车公司在建设初期，除首要工作是建设一期工程项目，保证按期实现投产，确保按时兑现市场合同外，同时还肩负着建立一整套完整规章制度体系的重担。制度体系建设亟需建立和完善。如何扬弃制造企业传统的思维模式，建立一个适合合肥南车这样一个新建型现代企业发展的制度体系，并且能够促使企业得以不断完善与发展成为摆在管理者面前的难题。
3.2如何优化组织架构
组织架构是否优化，必须看它的企业流程运转是高效、部门设置是否合理、职能规划是否明确。它是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。由于企业战略不同，组织架构的模式和职能也不尽相同。根据公司发展战略、发展环境、实际规模，遵循精简高效的原则，必须设计建设一个适合公司发展，明确内部分工，协调信息传递的合理的组织架构，才能发挥组织职能，使企业得以高效运作。
3.3优化人力资源管理
合肥南车的员工团队是在建设过程中逐步组建完善的。员工在进入公司后，便需要担当起相应岗位工作的职责，投身到公司发展建设工作中去。而公司建设初期的办公条件简陋，业务繁杂，这些因素可能会影响员工的工作积极性。因此，优化人力资源管理，激发员工的主观能动性，增强员工的归属感，妥善处理员工付出和收益之间的比例，创造一个和谐的工作氛围，创建团结的员工队伍十分重要。常规性开展了多项员工爱岗敬业活动，在职工中提倡早晨想上班，下班要回家的理念；培育职工的工作热情,确保人人工作有激情在状态。而对于一个新建企业，建设方面的工作不仅仅局限于厂房、办公室等基建工程的建设，而体现在公司各个部门、各项业务上。除了制度、组织架构及人力资源方面，企业文化、质量管理、信息化等等工作也是管理者需要为公司搭建的新墙砖。
4探讨新建企业成长中的管理创新收获
在合肥南车不断成长的过程中，出现的种种难题都是在促进我们不断更新固有的管理思维，提升我们的管理水平，是一个学习并总结经验的过程。在合肥南车成长建设的这段时间，我们在管理举措方面有了一些探索和经验收获。
4.1公司组织架构和制度体系建设方面
在对接南车标准，遵循浦镇公司战略发展规划的前提下，按统一体系和标准设置合肥南车的组织架构，并根据母公司的架构体系，结合自身实际，对整体架构进行了优化，对不必要的岗位设置进行了删减，形成了具有合肥南车特色的组织架构体系。达到了合理控制人工成本，提升人力效能的目的。合肥南车制度体系的编制工作仍在进行之中。制度体系的编制首先是以浦镇公司已形成的完整体系为模板，但并不是进行原封不动的照搬，而是根据公司建设过程中出现的种种情况，不断优化修改并创新。例如，由于建设初期的困难性，需从浦镇公司借调相关岗位人才支持工作，针对这类特殊人群，我们建立了相应的制度加以规范其行为并保证其利益。在母公司制度体系的规范下，部分创新制度解决了公司出现的实际问题，取得了良好的效果。
4.2人力资源管理方面
根据中国南车“十二五”发展战略纲要提出的“3351”人力资源战略目标体系，即严格控制三大总量目标（年平均从业人数、人均销售收入、各类从业人员专业结构比率）、全力优化三支队伍结构（经营管理人员队伍、工程技术人员队伍、技能操作人才队伍）、确保提升五项效能指标（人均年工资收入、百元销售收入工资含量、工业增加值劳动生产率、劳动分配率、人力资源投资回报率）、悉心打造万名核心骨干（核心管理人才、核心技术人才、核心技能人才）的战略业绩目标体系框架要求，合肥南车通过加强员工培训、提供人才发展平台、完善薪酬福利体系、建立绩效考核机制来加强对人力资源管理方面工作的重视力度，目标在三年内组建一支精干、高效、团结、奉献、爱家、敬业的员工队伍。
4.3信息化管理方面
对于现代企业而言，信息是血液，沟通是管道。怎样把有价值的信息在内部进行快速传递，增强沟通的时效性和有效性，提升工作效率，即需要实现公司管理的信息化，建设信息化高速平台。合肥南车借鉴母公司的信息化平台建设经验和精益管理体系，逐步实施ERP信息化建设、物流系统的信息集成共享，PLM技术管理系统、费控管理系统、人力资源信息系统、OA办公系统、质量信息反馈系统等，将信息化覆盖至每一项业务工作，实现各项业务的协调联动。
4.4企业文化与品牌方面
以基地建设为核心，主动融入中国南车文化体系，建立高度一致的核心价值观、企业精神、工作作风和经营理念，将品牌内涵融入到基地建设及生产经营管理各项工作中，倡导南车品牌承诺的“责任”意识，高标准、严要求，塑造高素质员工队伍，打造基地建设项目“精品工程”。开辟多媒体渠道，充分利用基地项目工程开工、首列车下线、项目交付等重大节点、任务目标的实现契机，大力宣传中国南车企业文化和品牌社会形象。开展文化实践活动。以基地项目建设、合肥市轨道交通1号线车辆合同订单生产为实践主体，在公司员工中因地制宜地开展员工培训、小型多样的劳动竞技、技能练兵、技术比武等文化实践活动，凝聚人心，挖掘智慧，激发员工责任意识，树立企业大局观，营造团结向上、奋发有为的团队氛围，提炼具有合肥南车个性化特征的公司文化。
5结语
对于合肥南车成长中采取的管理理念、管理举措、管理决策，我们还在日常工作中进行不断的探索、学习、反思和总结。在充满激烈竞争的大环境下，管理创新使得正蓬勃向上的合肥南车取得了巨大的进步和发展。然而日后如何在保持出产高质量产品、低成本消耗的目标下，仍旧保证市场地位，提高核心竞争力，是作为管理者的我们，需要持续探讨研究的课题。
作者：王志 单位：合肥南车轨道交通车辆有限公司
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