内容摘要：跨国公司是世界经济发展和市场竞争最重要的微观主体，对国家竞争力的提升起着举足轻重的作用。中国作为经济转型中的发展中国家，面临着发展世界级跨国企业的战略选择题目。跨国并购作为“走出往”战略的一种基本形式已经成为众多国内企业跨出国门、参与国际经济竞争与合作的首选途径。本文通过对美日韩跨国公司发展历程的总结，结合中国企业国际化战略模式，提出通过战略并购实现中国世界级企业培育的思路，并提供适用性分析和政策建议。 关键词：战略并购 “走出往”战略 跨国公司 世界级 企业培育
纵观当今世界，“经济全球化”伴随着“竞争国际化”，各国的经济竞争成为各国大企业间的竞争，不论国家大小，培养出世界级企业就是一国经济实力的表现。因此，就算人口只有几百万的国家也一样会有驰名世界的国际企业，如荷兰的飞利浦，瑞士的雀巢公司。
经过20多年的改革开放，中国的国力有了很大的进步，引起了世界各国的广泛重视。但是，中国企业的竞争力与世界大的跨国公司相比还存在很大差距。中国只有11家公司跻身于世界企业500强(美国《财富》杂志)行列。除了资产总量和员工总数较大外，其经营绩效和国际竞争能力与国际跨国公司都相距甚远，中国企业500强2005年均匀人均营业收进、人均利润、人均资产，分别只有世界500强2005年均匀水平的12.95%、29.62%和1.57%。因此，在面临经济全球化和知识经济巨大挑战的今天，中国迫切需要一大批具有国际竞争力的大企业和企业团体，使它们成为国民经济的骨干，成为科研和新产品开发的强大阵地，成为发展跨国经营的主力军，成为中国现代产业的核心；培育和发展一批具有国际竞争力的世界级企业，是国有企业改革和国有经济战略调整中的一项重要任务，是应对未来国际竞争的重大举措。
美日韩世界级企业成长模式
依据企业国际化及其国际化所处的环境的不同，世界各国跨国公司的成长表现出差异性，大体上可以分为两种类型:先上风后跨国与先跨国后上风。具体讲一种是企业先具备了某种竞争上风，再利用该上风开展跨国经营，逐渐成长为跨国公司；另一种是企业通过跨国经营获取某种竞争上风，也逐渐成长为跨国公司。依据这两个模式可以把跨国公司分为先发展型跨国公司与后发展型跨国公司。先发展型跨国公司具有先行者特征和技术自主性特征，大多采用先上风后跨国成长模式；后发展型跨国公司具有后来者特征和技术依靠性特征，目前，国际上大多采用先跨国后上风成长模式。
欧美模式以美国制造业跨国公司为典型，凭借雄厚的资本和技术积累造就了先发展型跨国公司，发展大体经历了三个时期。一是第一次世界大战前的初创期。美国内战结束后，美国产业制造企业通过垂直的、水平的、斜向的合并和吞并，迅速发展成为实力雄厚、规模庞大、功能齐全的现代工商企业。为开拓国际原料供给和产品销售市场，它们开始拓展国际业务。它们首先在海外设立销售机构或原材料供给地，继而投资设厂，从而发展成为真正具有现代意义的跨国公司。二是两次世界大战之间的发展期。美国在国外的制造业直接投资不断上升。三是第二次世界大战后的扩张期。二战后美国制造业跨国公司对外投资规模继续空前发展。
综合商社模式以日本跨国公司为典型，其成长有以下几方面特征：第一，日本企业扩张成长的重要因素是重视国际市场开发，固然起步较欧美企业晚，但发展迅猛，属于后发展型的跨国公司，以技术资源型和销售资源型发展壮大。第二，日本跨国公司对海外扩张和渗透的主要形式是合资经营。第三，日本跨国公司的成长模式从开始的侧重技术密集程度低、劳动密集程度高的传统产业转向了目前资本密集和技术密集程度较高的产业部分。
大财阀(大企业团体)模式以韩国为典型，最大特点是政府直接扶持。韩国在经济发展中通过政府补贴和银行贷款支持，建立了一些国际品牌，形成国家意志的跨国公司。韩国属于后发展型跨国公司，带有非常强的模仿痕迹，尽管它为韩国发展跨国公司发挥了重要作用，但是在1997年爆发亚洲金融危机时显现出其脆弱性。
综上所述，欧美模式跨国公司的初创时期正是利用了并购充实了实力，形成了一批国内的至公司进而进行海外投资，从国内走向国际；日本是后发展型跨国公司培育的成功样板，它重视国际市场开发，用适应当时市场要求的合资经营方式走向了国际；韩国政府对大企业团体的扶持使韩国世界级企业尽早出现，但此类体现国家意志的跨国公司却也为中国提供了前车之鉴。所以，笔者以为面向全球市场及资源，在国际竞争中通过政府适度引导，从企业战略角度出发整合战略资源，通过市场化方式成长为世界级企业将是中国实现后发上风，赶超先进发达国家实现跨国企业成长的可行路径。
战略并购的涵义和特征
战略并购是指并购双方（即并购企业和并购目标企业）以各自核心竞争上风为基础，立足于双方的上风产业，通过优化资源配置方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，实现资源整合后创造新增价值的目的。
企业并购先后掀起五次浪潮。目前正处于20世纪90年代中期的这一轮跨国并购大潮。跨国公司为了在竞争日益激烈的市场上巩固自身份额，找准行业定位，把握资源要素，不断进行着一系列并购组合，这些并购组合行为成为新世纪跨国公司发展壮大自身实力的战略选择。与历史上曾经兴盛一时的恶意收购、反收购相比，此轮并购的目的和宗旨发生了根本性改变。为了实现公司发展的长远战略和整体战略，并购者可以牺牲一定的短期利润、局部市场、辅助行业，甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被吞并，选择加盟强者。此次并购浪潮中，跨国公司以争夺、巩固全球经济格式中的领先地位为目标，因此将之称为“战略并购”。战略并购目标在于竞争上的长期战略上风；战略并购以增强企业核心竞争力为基础，并购企业并购后形成更强竞争力，同时将会产生协同效应。
中国企业跨国战略并购模式选择
在经济全球化的背景下，作为发挥后发上风实现跨越式发展战略的中坚气力，制造业的发展水平直接决定了一个国家的国际竞争力和在国际分工中的地位。现阶段，捉住全球化带来的国际产业分工调整重组的机遇，中国努力实现从“世界工厂”向“世界制造业中心”的转变，让更多有实力的企业“走出往”，真正造就一批世界级的制造企业。
自20世纪90代中后期开始，在外资大量持续地流进中国的同时，中国企业也开始了积极的跨国经营探索。根据著名咨询公司罗兰·贝格公司针对国际化战略课题调查的50家中国领先企业的调研结果来看，中国领先企业进行海外经营是主要采取海外直接投资（绿地投资）、战略同盟、并购三种方式。中国企业对这三种模式的尝试案例及效果如表1所示。
海外直接投资。海外直接投资是指投资者通过在国外直接开办企业、收购企业的部分股权以及采取其他方式获得企业经营权的投资行为，是将资金直接投放到经营中的经济活动。选择直接投资方式，中国企业对生产经营治理能力更有把握，但新建的周期长、收效慢、经营风险大、起步阶段业务开展困难。海尔作为中国企业的开拓者，无疑是中国企业海外直接投资的典型代表。
战略同盟。战略同盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。具体形式包括合资或互相持股、OEM贴牌生产、协议设立研发开发基地等全球化战略。贴牌生产或区域代理的典型代表是长虹和格兰仕。战略同盟赋予合作双方较高的灵活度，但战略同盟缺乏持久性且对合作伙伴依靠程度较大，随着海外业务的发展，限制越发明显。
跨国并购。并购，即吞并与收购，包括海外品牌并购、跨国财务并购、跨国战略并购三种。海外品牌并购是指通过收购国外具有着名度但经营不善的品牌，利用廉价劳动力本钱在中国生产，该种模式的典型代表是联想公司和TCL公司。根据并购目的是创造价值还是转移价值，可以将企业并购分为：战略并购和财务并购。财务并购为了掠夺市场份额，打击对手，实现短期获利进行的资本运作形式；战略并购以提升企业核心竞争力为根本目的，通过整合企业资源，业务聚焦实现企业长期业绩提升。
通过比较可以发现，制造企业国际化选择不同的模式是基于企业不同阶段的战略导向。从交易效率、交易本钱的角度来看，海外直接投资的方式是在东道国的低市场交易效率的基础上建立起来的，与投资企业内具有相同高交易效率的经济组织，当由于这种效率差引起的交易本钱大于企业产权交易本钱与并购后企业整合本钱之和时，跨国并购就是首选的内部化方式。
从行业发展状况来看，在制造业领域，并购投资将成为主流。在国内一些较为成熟的制造业领域，总生产能力已超过可能的需求，行业集中化趋势明显，并已出现了若干较强竞争力的龙头企业，对此类行业，采取并购投资，尤其是龙头企业为对象的并购行为将可能带来良好效果。另外，制造业经多年发展，多数企业已经拥有了一定的并购价值，更为重要的是，在激烈的竞争环境中，并购投资可帮助投资者迅速抢得先机。据商务部的资料显示，在2005年的对外直接投资额中，跨国并购超过了五成，占56%，而境外加工贸易下降到了42%。
跨国战略并购对中国企业的适用性
劳动密集型的行业，如纺织、玩具、腕表、箱包、鞋帽等，这类行业的规模经济性不明显，企业发展应注重解决名优品牌和技术创新，不宜实施并购战略。
技术比较成熟的行业，如洗衣机、电冰箱、电风扇、空调器、电视机等家电企业，它们具有明显的规模经济效益，又要面对外国品牌的竞争，应通过并购战略进步规模与效益水平，扩大市场占有率。
具有明显规模经济效果的行业，如造船等技术含量较高的企业，这类企业固然已经具备了一定的国际竞争力，但是相对上风也在减少，通过实施同业国际并购战略，就可以减少重复建设、重复生产等现象。
运输间隔短、区域性较强、不易贸易的行业，如饮料、啤酒、家具、建材等生产企业，它们的生产规模必须与市场规模相匹配才能获得规模经济效益。
资本、技术密集、规模经济效应明显的行业，如汽车、钢铁、石化、通讯设备等，适度生产集中和规模经济是这类行业的固有特征，而我国目前这类行业的生产程度不高，企业规模过小，应通过战略并购战略，实现企业间跨部分、跨地区的战略性整合。
综上所述，中国正经历国民经济结构战略调整，制造业承接世界制造业的转移，不断融进世界经济全球化的进程中，这将为战略并购在中国的实施提供良好的外部空间环境。战略并购作为一种最具市场化特征的工具和手段，对进步企业核心竞争力必定大有作为。我国政府应该为企业跨国并购创造良好的法律和服务环境，有效引导，不断进步跨国并购的成功率。有理由相信， 随着国内有利条件的继续发展， 特别是政策支持、融资渠道、评估服务等的进一步完善以及跨国治理和并购人才的成长， 中国制造企业的战略并购活动将实现跨越式发展，中国拥有自己真正意义上的世界级企业指日可待。
参考文献：
1.陆燕荪.中国制造业的现状与未来发展.经济研究参考，2005
2.战略并购将成为主流并购模式.上海证券报，2003
3.张亚斌.交易效率、专业化分工与跨国并购.企业经济，2004
4.牛钦泽.战略并购初探.甘肃金融，2003
5.杨小凯，张永生.新兴古典经济学和超边际分析.中国人民大学出版社，2000
6.谢企华.树立竞公道念推动战略并购.中国科技产业，2004
纵观当今世界，“经济全球化”伴随着“竞争国际化”，各国的经济竞争成为各国大企业间的竞争，不论国家大小，培养出世界级企业就是一国经济实力的表现。因此，就算人口只有几百万的国家也一样会有驰名世界的国际企业，如荷兰的飞利浦，瑞士的雀巢公司。
经过20多年的改革开放，中国的国力有了很大的进步，引起了世界各国的广泛重视。但是，中国企业的竞争力与世界大的跨国公司相比还存在很大差距。中国只有11家公司跻身于世界企业500强(美国《财富》杂志)行列。除了资产总量和员工总数较大外，其经营绩效和国际竞争能力与国际跨国公司都相距甚远，中国企业500强2005年均匀人均营业收进、人均利润、人均资产，分别只有世界500强2005年均匀水平的12.95%、29.62%和1.57%。因此，在面临经济全球化和知识经济巨大挑战的今天，中国迫切需要一大批具有国际竞争力的大企业和企业团体，使它们成为国民经济的骨干，成为科研和新产品开发的强大阵地，成为发展跨国经营的主力军，成为中国现代产业的核心；培育和发展一批具有国际竞争力的世界级企业，是国有企业改革和国有经济战略调整中的一项重要任务，是应对未来国际竞争的重大举措。
美日韩世界级企业成长模式
依据企业国际化及其国际化所处的环境的不同，世界各国跨国公司的成长表现出差异性，大体上可以分为两种类型:先上风后跨国与先跨国后上风。具体讲一种是企业先具备了某种竞争上风，再利用该上风开展跨国经营，逐渐成长为跨国公司；另一种是企业通过跨国经营获取某种竞争上风，也逐渐成长为跨国公司。依据这两个模式可以把跨国公司分为先发展型跨国公司与后发展型跨国公司。先发展型跨国公司具有先行者特征和技术自主性特征，大多采用先上风后跨国成长模式；后发展型跨国公司具有后来者特征和技术依靠性特征，目前，国际上大多采用先跨国后上风成长模式。
欧美模式以美国制造业跨国公司为典型，凭借雄厚的资本和技术积累造就了先发展型跨国公司，发展大体经历了三个时期。一是第一次世界大战前的初创期。美国内战结束后，美国产业制造企业通过垂直的、水平的、斜向的合并和吞并，迅速发展成为实力雄厚、规模庞大、功能齐全的现代工商企业。为开拓国际原料供给和产品销售市场，它们开始拓展国际业务。它们首先在海外设立销售机构或原材料供给地，继而投资设厂，从而发展成为真正具有现代意义的跨国公司。二是两次世界大战之间的发展期。美国在国外的制造业直接投资不断上升。三是第二次世界大战后的扩张期。二战后美国制造业跨国公司对外投资规模继续空前发展。
综合商社模式以日本跨国公司为典型，其成长有以下几方面特征：第一，日本企业扩张成长的重要因素是重视国际市场开发，固然起步较欧美企业晚，但发展迅猛，属于后发展型的跨国公司，以技术资源型和销售资源型发展壮大。第二，日本跨国公司对海外扩张和渗透的主要形式是合资经营。第三，日本跨国公司的成长模式从开始的侧重技术密集程度低、劳动密集程度高的传统产业转向了目前资本密集和技术密集程度较高的产业部分。
大财阀(大企业团体)模式以韩国为典型，最大特点是政府直接扶持。韩国在经济发展中通过政府补贴和银行贷款支持，建立了一些国际品牌，形成国家意志的跨国公司。韩国属于后发展型跨国公司，带有非常强的模仿痕迹，尽管它为韩国发展跨国公司发挥了重要作用，但是在1997年爆发亚洲金融危机时显现出其脆弱性。
综上所述，欧美模式跨国公司的初创时期正是利用了并购充实了实力，形成了一批国内的至公司进而进行海外投资，从国内走向国际；日本是后发展型跨国公司培育的成功样板，它重视国际市场开发，用适应当时市场要求的合资经营方式走向了国际；韩国政府对大企业团体的扶持使韩国世界级企业尽早出现，但此类体现国家意志的跨国公司却也为中国提供了前车之鉴。所以，笔者以为面向全球市场及资源，在国际竞争中通过政府适度引导，从企业战略角度出发整合战略资源，通过市场化方式成长为世界级企业将是中国实现后发上风，赶超先进发达国家实现跨国企业成长的可行路径。
战略并购的涵义和特征
战略并购是指并购双方（即并购企业和并购目标企业）以各自核心竞争上风为基础，立足于双方的上风产业，通过优化资源配置方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，实现资源整合后创造新增价值的目的。
企业并购先后掀起五次浪潮。目前正处于20世纪90年代中期的这一轮跨国并购大潮。跨国公司为了在竞争日益激烈的市场上巩固自身份额，找准行业定位，把握资源要素，不断进行着一系列并购组合，这些并购组合行为成为新世纪跨国公司发展壮大自身实力的战略选择。与历史上曾经兴盛一时的恶意收购、反收购相比，此轮并购的目的和宗旨发生了根本性改变。为了实现公司发展的长远战略和整体战略，并购者可以牺牲一定的短期利润、局部市场、辅助行业，甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被吞并，选择加盟强者。此次并购浪潮中，跨国公司以争夺、巩固全球经济格式中的领先地位为目标，因此将之称为“战略并购”。战略并购目标在于竞争上的长期战略上风；战略并购以增强企业核心竞争力为基础，并购企业并购后形成更强竞争力，同时将会产生协同效应。
中国企业跨国战略并购模式选择
在经济全球化的背景下，作为发挥后发上风实现跨越式发展战略的中坚气力，制造业的发展水平直接决定了一个国家的国际竞争力和在国际分工中的地位。现阶段，捉住全球化带来的国际产业分工调整重组的机遇，中国努力实现从“世界工厂”向“世界制造业中心”的转变，让更多有实力的企业“走出往”，真正造就一批世界级的制造企业。
自20世纪90代中后期开始，在外资大量持续地流进中国的同时，中国企业也开始了积极的跨国经营探索。根据著名咨询公司罗兰·贝格公司针对国际化战略课题调查的50家中国领先企业的调研结果来看，中国领先企业进行海外经营是主要采取海外直接投资（绿地投资）、战略同盟、并购三种方式。中国企业对这三种模式的尝试案例及效果如表1所示。
海外直接投资。海外直接投资是指投资者通过在国外直接开办企业、收购企业的部分股权以及采取其他方式获得企业经营权的投资行为，是将资金直接投放到经营中的经济活动。选择直接投资方式，中国企业对生产经营治理能力更有把握，但新建的周期长、收效慢、经营风险大、起步阶段业务开展困难。海尔作为中国企业的开拓者，无疑是中国企业海外直接投资的典型代表。
战略同盟。战略同盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。具体形式包括合资或互相持股、OEM贴牌生产、协议设立研发开发基地等全球化战略。贴牌生产或区域代理的典型代表是长虹和格兰仕。战略同盟赋予合作双方较高的灵活度，但战略同盟缺乏持久性且对合作伙伴依靠程度较大，随着海外业务的发展，限制越发明显。
跨国并购。并购，即吞并与收购，包括海外品牌并购、跨国财务并购、跨国战略并购三种。海外品牌并购是指通过收购国外具有着名度但经营不善的品牌，利用廉价劳动力本钱在中国生产，该种模式的典型代表是联想公司和TCL公司。根据并购目的是创造价值还是转移价值，可以将企业并购分为：战略并购和财务并购。财务并购为了掠夺市场份额，打击对手，实现短期获利进行的资本运作形式；战略并购以提升企业核心竞争力为根本目的，通过整合企业资源，业务聚焦实现企业长期业绩提升。
通过比较可以发现，制造企业国际化选择不同的模式是基于企业不同阶段的战略导向。从交易效率、交易本钱的角度来看，海外直接投资的方式是在东道国的低市场交易效率的基础上建立起来的，与投资企业内具有相同高交易效率的经济组织，当由于这种效率差引起的交易本钱大于企业产权交易本钱与并购后企业整合本钱之和时，跨国并购就是首选的内部化方式。
从行业发展状况来看，在制造业领域，并购投资将成为主流。在国内一些较为成熟的制造业领域，总生产能力已超过可能的需求，行业集中化趋势明显，并已出现了若干较强竞争力的龙头企业，对此类行业，采取并购投资，尤其是龙头企业为对象的并购行为将可能带来良好效果。另外，制造业经多年发展，多数企业已经拥有了一定的并购价值，更为重要的是，在激烈的竞争环境中，并购投资可帮助投资者迅速抢得先机。据商务部的资料显示，在2005年的对外直接投资额中，跨国并购超过了五成，占56%，而境外加工贸易下降到了42%。
跨国战略并购对中国企业的适用性
劳动密集型的行业，如纺织、玩具、腕表、箱包、鞋帽等，这类行业的规模经济性不明显，企业发展应注重解决名优品牌和技术创新，不宜实施并购战略。
技术比较成熟的行业，如洗衣机、电冰箱、电风扇、空调器、电视机等家电企业，它们具有明显的规模经济效益，又要面对外国品牌的竞争，应通过并购战略进步规模与效益水平，扩大市场占有率。
具有明显规模经济效果的行业，如造船等技术含量较高的企业，这类企业固然已经具备了一定的国际竞争力，但是相对上风也在减少，通过实施同业国际并购战略，就可以减少重复建设、重复生产等现象。
运输间隔短、区域性较强、不易贸易的行业，如饮料、啤酒、家具、建材等生产企业，它们的生产规模必须与市场规模相匹配才能获得规模经济效益。
资本、技术密集、规模经济效应明显的行业，如汽车、钢铁、石化、通讯设备等，适度生产集中和规模经济是这类行业的固有特征，而我国目前这类行业的生产程度不高，企业规模过小，应通过战略并购战略，实现企业间跨部分、跨地区的战略性整合。
综上所述，中国正经历国民经济结构战略调整，制造业承接世界制造业的转移，不断融进世界经济全球化的进程中，这将为战略并购在中国的实施提供良好的外部空间环境。战略并购作为一种最具市场化特征的工具和手段，对进步企业核心竞争力必定大有作为。我国政府应该为企业跨国并购创造良好的法律和服务环境，有效引导，不断进步跨国并购的成功率。有理由相信， 随着国内有利条件的继续发展， 特别是政策支持、融资渠道、评估服务等的进一步完善以及跨国治理和并购人才的成长， 中国制造企业的战略并购活动将实现跨越式发展，中国拥有自己真正意义上的世界级企业指日可待。
参考文献：
1.陆燕荪.中国制造业的现状与未来发展.经济研究参考，2005
2.战略并购将成为主流并购模式.上海证券报，2003
3.张亚斌.交易效率、专业化分工与跨国并购.企业经济，2004
4.牛钦泽.战略并购初探.甘肃金融，2003
5.杨小凯，张永生.新兴古典经济学和超边际分析.中国人民大学出版社，2000
6.谢企华.树立竞公道念推动战略并购.中国科技产业，2004
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