3.科学设计薪酬结构，实施以人为本的和谐管理
在企业内部，薪酬结构的设计和确定必须根据各个职类的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，确定其薪酬结构。
以湖北长友现代农业公司为例子，其现行的薪资结构是高层管理人员的年薪比季节性工人年薪多出非常多。公司现有稳定的常年员工130人，因生产任务具有季节性吸纳下岗职工和农村富裕人员再就业2000余人，虽然这支季节工队伍与公司并不一定建立了长期的劳动合同关系，但他们的薪资状况却不容忽视。岗位员工都是从事具体的业务工作，对技能要求比较高，对体能要求最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境比较差，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为密切相关。长友现代农业公司应参照现场操作类薪酬结构的选择确定方法，重新设计基础+奖励工资的薪酬结构。不合理、不公平的薪酬结构只能促使企业快速灭亡，当员工很好完成业务时应给予激励性报酬，合理的、公平的、激励性的薪酬结构能激励员工，促使员工主动积极工作，提升公司业务增长率和利润率，这样才能带来和谐的管理。
4.重视核心人才的管理
首先，企业要以加强核心能力为目标吸引人才。吸引人才是企业培养核心能力的重要手段，而且能够在较短的时间内弥补企业能力的不足。其次，要加强对核心人才的管理。虽然核心能力并非单纯地存在于任何个人的头脑中，但是企业核心能力对人力资源具有高度的依赖性，企业员工部分地充当了核心能力的承担者。尤其是企业内部的高水平人才，对企业核心能力了解和掌握较多，是企业挖掘新的核心能力的重要力量，为此需要加强对他们的管理，采取许多激励措施为高水平人才创造良好的、能够发挥他们价值的工作环境，防止人才流失。例如，我国的奥康集团就有着成功经验。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗是为了更好地培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。人才交换企业高水平人才的时候，奥康还采取了对现有人员优化配置，进行人岗匹配，留住和培训核心人才，并且最重要的是还建立了以业绩为导向的晋升机制，这些都是奥康一步步走向成功的关键。由此可见，合理科学的核心人才管理，同样决定着企业的发展方向和命运。同时，加强核心人才管理也可以防止高水平人才加入竟争对手企业，从而削弱了企业的竟争优势。再次，基于团队和知识贡献的激励，传统的建立在个人业绩基础上的激励措施阻碍了企业成员之间的合作与交流，这对技术日益复杂的企业环境来讲会产生负面影响。因此需要把激励措施建立在团队业绩和个人对企业知识贡献的基础上，促进企业成员的相互交流，从而促进企业核心能力的发展。中国
参考文献：
[1] 普拉哈拉德, 哈默.企业核心竞争力[J]. 哈弗商业评论,1990.
[2] 王如富, 陈劲.基于企业核心能力的现代企管理科学管理研, 2000( 03) .
[3] 马刚.面向新经济时代的企业核心能力初探吐[J].吉林省经济管理干部学院学报,2002(01).
[4] 范微.核心竞争力--基于知识资本的核心能力[M].上海:上海交通大学出版社,2002.
[5] 张丽君.人力资源视角提高企业核心能力的路径选择[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2010(07).
在企业内部，薪酬结构的设计和确定必须根据各个职类的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，确定其薪酬结构。
以湖北长友现代农业公司为例子，其现行的薪资结构是高层管理人员的年薪比季节性工人年薪多出非常多。公司现有稳定的常年员工130人，因生产任务具有季节性吸纳下岗职工和农村富裕人员再就业2000余人，虽然这支季节工队伍与公司并不一定建立了长期的劳动合同关系，但他们的薪资状况却不容忽视。岗位员工都是从事具体的业务工作，对技能要求比较高，对体能要求最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境比较差，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为密切相关。长友现代农业公司应参照现场操作类薪酬结构的选择确定方法，重新设计基础+奖励工资的薪酬结构。不合理、不公平的薪酬结构只能促使企业快速灭亡，当员工很好完成业务时应给予激励性报酬，合理的、公平的、激励性的薪酬结构能激励员工，促使员工主动积极工作，提升公司业务增长率和利润率，这样才能带来和谐的管理。
4.重视核心人才的管理
首先，企业要以加强核心能力为目标吸引人才。吸引人才是企业培养核心能力的重要手段，而且能够在较短的时间内弥补企业能力的不足。其次，要加强对核心人才的管理。虽然核心能力并非单纯地存在于任何个人的头脑中，但是企业核心能力对人力资源具有高度的依赖性，企业员工部分地充当了核心能力的承担者。尤其是企业内部的高水平人才，对企业核心能力了解和掌握较多，是企业挖掘新的核心能力的重要力量，为此需要加强对他们的管理，采取许多激励措施为高水平人才创造良好的、能够发挥他们价值的工作环境，防止人才流失。例如，我国的奥康集团就有着成功经验。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗是为了更好地培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。人才交换企业高水平人才的时候，奥康还采取了对现有人员优化配置，进行人岗匹配，留住和培训核心人才，并且最重要的是还建立了以业绩为导向的晋升机制，这些都是奥康一步步走向成功的关键。由此可见，合理科学的核心人才管理，同样决定着企业的发展方向和命运。同时，加强核心人才管理也可以防止高水平人才加入竟争对手企业，从而削弱了企业的竟争优势。再次，基于团队和知识贡献的激励，传统的建立在个人业绩基础上的激励措施阻碍了企业成员之间的合作与交流，这对技术日益复杂的企业环境来讲会产生负面影响。因此需要把激励措施建立在团队业绩和个人对企业知识贡献的基础上，促进企业成员的相互交流，从而促进企业核心能力的发展。中国
参考文献：
[1] 普拉哈拉德, 哈默.企业核心竞争力[J]. 哈弗商业评论,1990.
[2] 王如富, 陈劲.基于企业核心能力的现代企管理科学管理研, 2000( 03) .
[3] 马刚.面向新经济时代的企业核心能力初探吐[J].吉林省经济管理干部学院学报,2002(01).
[4] 范微.核心竞争力--基于知识资本的核心能力[M].上海:上海交通大学出版社,2002.
[5] 张丽君.人力资源视角提高企业核心能力的路径选择[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2010(07).
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